濟南物流公司：資本視角下的“黑天鵝”：不要浪費一場好危機，物流企業從這3方面尋轉機
發(fā)布者 ：振宇物流 發(fā)布時間(jiān) ：2020-03-04 09:41:04
疫情過(guò)後(hòu)，資本會如何看物流？
從(cóng)大的經濟環境看，根據一些經濟學家的預測(cè) ，今年國民經濟整體會有小幅下降 。而疫情對一季度生産(chǎn)帶來的影響，無疑給經濟下行按下瞭(le)「加速鍵」。對作爲國民經濟主動脈的物流行業來說 ，持續的資本寒冬是大概率事件 。
數據顯示，近5年來 ，物流行業融資筆(bǐ)數呈連續下降趨勢：從(cóng)2015年的168筆(bǐ)斷崖式下跌到2019年的66筆(bǐ)；2019年平均每月融資事件不足6起 ，而2020年的前2個(gè)月份，物流行業也僅完成6筆(bǐ)融資。
疫情是否打亂瞭(le)資本的投資節(jié)奏？此時資本如何看物流的？
1.全面檢查身體
目前，疫情逐漸被控制，但受制於(yú)全行業複(fù)工緩慢 ，短期内物流行業依舊要承壓。據數據顯示，截至3月2日全國長(zhǎng)途整車(chē)運輸流量恢複率爲去年旺季11月份的60.8%，全國零擔物流流量爲去年11月份的38.5%，全國347個(gè)大型公共園區吞吐量達(dá)到70%以上的有174個(gè)，占比50%。
行業的普遍觀點(diǎn)是，一季度疫情逐漸結束，二季度産(chǎn)能逐漸恢複。這段日子怎麽度過？不少投資人給(gěi)出的建議都是：「先活下去，再找機會(huì) 。」
在梅花創(chuàng)投創(chuàng)始合夥人吳某看來，創(chuàng)業者不要浪費一場(chǎng)「好危機」，但要提高對危機的認知力，認知越清楚，判斷(duàn)越清楚；你的心理越強大 ，就能穩定軍心，完成轉型。市場(chǎng)是個大環境，你很難，同行也很難(nán)；隻有跑赢同行，你的微觀(guān)努力就能跑赢大盤。
而對(duì)於(yú)企業來講，這也是最好的「檢查身體」的機會。疫情對(duì)絕大部分行業來說 ，短期内都會造成比較大的壓力 ，有些行業甚至是冰凍(dòng)式的壓力。達(dá)晨财智投資總監張某認爲：「物流本身是一個重交付的行業，短期内會(huì)承壓 ，企業可以借這個(gè)空窗期加強自身能力建設。」
過去幾年，物流行業的各個細分領域百花齊放 ，屬於(yú)高速變(biàn)革的階段，大量的資本 、商業模式、人才湧入。而資本推動(dòng)和行業固有特性之下，物流行業難免發(fā)展粗放，疫情的突襲讓企業乃至整個行業開始反思 。
張某表示：「我們自己和已投企業，會把預期做得有點(diǎn)悲觀 。一方面可以讓企業有危機感 ，去想盡辦(bàn)法把控成本 、把現金流做到極緻；另一方面企業可以檢查身體 ，把過(guò)去薄弱的信息化能力、組織結構(gòu)、培訓管理體系等落後(hòu)的課程補(bǔ)起來 。」
2.想盡辦法複工
事實上，物流行業並(bìng)不應該是被動的那個。因爲物流行業貫穿著(zhe)原材料 、生産、銷售等商品流通環節，一定程度上它既是國(guó)民經濟的晴雨表，也是主動(dòng)脈 。
無論是於(yú)國民經濟而言，還是於(yú)企業自身生存而言 ，當務之急仍然是推動全面複工 。比如通過遠程辦(bàn)公、採(cǎi)取錯(cuò)峰制 、值班制 、共享員工制等措施促進複工，拿出「蹦迪精神」（疫情期間酒吧開啓「雲蹦迪」，與用戶(hù)保持聯系），保持組織的活力和客戶(hù)聯系，較快地複(fù)工 。
但複(fù)工過(guò)程中 ，還有許多事情要同步進行：
一是拿錢。「黑天鵝」事件影響下，企業融資的戰線會拉長(zhǎng)。對(duì)資本來說，這一定程度上是「利好」。而這個(gè)時候企業如何拿到融資？在吳世春看來，首先是要找對(duì)人，對(duì)方一方面要有錢 ，另一方面要懂行業；其次是心态要調(diào)整好，這個時候投資人也更謹慎、更猶豫，要做出打動(dòng)人的妥協 ，比如對賭條(tiáo)款、估值等方面做一些讓(ràng)步。
同時 ，張某也表示：「這一階段能拿錢當(dāng)然要拿，不要太計較估值。手裏現金多一方面可以防控風(fēng)險，另一方面經濟複(fù)蘇之後有重組的子彈(dàn)，可以砸出一些機會。」
二是抱團。疫情爆發(fā)後，以盒馬、每日優鮮爲首的涉及C端生活必需消費場(chǎng)景的即時配送、新零售等企業開啓瞭(le)「共享員工」模式 ，大家互惠互利 ，各取所需。「抱團取暖」是應對(duì)疫情很重要的一招。
同時 ，疫情也加速瞭(le)「擠泡沫」「去産(chǎn)能」的過程，接下來物流企業也需要抱團取暖，适應趨勢 。
三是關注政策。企業必須密切關注政府政策，並(bìng)針對性地申請補(bǔ)助補(bǔ)貼等，保障經營性現金流的充足。比如疫情期間 ，國家及各地政府針對(duì)中小企業給出瞭(le)免稅、緩繳社保和公積金、聯合銀行等金融機構(gòu)進行扶持，金融機構(gòu)推出貸(dài)款延期等服務政策 。
3.尋找新的轉機
2003年「非典」過後，淘寶(bǎo)、京東(dōng)這類線上業務巨頭崛起。那麽，此次疫情之後，資本如何看物流行業的機會？運聯對幾家資本的觀點(diǎn)進行瞭(le)對比，總結出以下三種：
第一種，企業内部建設。從(cóng)企業内部建設來看 ，疫情期間，那些能夠線上化運營的企業占據瞭(le)優勢 。
這其中的線上化運營不僅(jǐn)僅(jǐn)包括業務的線上化 ，同時(shí)也包括組織的信息化水平；因此，吳世春表示接下來會(huì)著(zhe)重看一些SaaS、企業服務類的項目 。
第二種，物流技術。此次疫情期間，物流行業誕生瞭(le)「無接觸(chù)配送」的概念。實際上，這一概念除瞭(le)适應不接觸(chù)的場(chǎng)景之外，同時也是各大物流企業近年來一直追求的降本增效之路。比如京東、菜鳥等推出的無人倉(cāng)、末端的無人配送，以及通達系快遞持續投入的自動分揀設備(bèi)等。
張某表示 ：「疫情過後，我們會關注通過颠覆性創(chuàng)新帶來成本、效率大幅變(biàn)化的項目。比如是不是跟信息化、科技化結合更充分？通俗來講(jiǎng)，就是用人比較(jiào)少的項目。」
第三種，組織模式變(biàn)革。疫情的爆發也暴露出物流供應鏈缺乏彈(dàn)性這一問題。其影響因素來自多方面，比如文化因素，春節期間，卡車(chē)司機要回家過(guò)年，會出現較大的司機缺口；比如冗餘經濟的因素，無論是發(fā)貨人還是收貨人，都希望把物流成本壓縮到極緻，沒有資源是可以冗餘的。再比如，從(cóng)規模經濟角度看，大多數企業是以需定産(chǎn)，根據客戶需求準備(bèi)物流資源；所以一旦遇到緊急情況，供應鏈非常脆弱。
在棋盤資本創始人馬宏看來，2003年「非典」後淘寶(bǎo)的崛起，除瞭(le)看線上化業務的發展之外，更值得注意的是大平台小組織的組織形态的誕(dàn)生。與其說現在我們呼喚(huàn)「柔性供應鏈」，不如說是呼喚(huàn)「柔性的組織」。
「這種組織模式下，它的前端是螞蟻雄兵，讓這種碎片化的小組織滲透到市場(chǎng)一線，具有相當的彈(dàn)性。但是，這些小組織又通過(guò)一個(gè)大平台結合在一起，也就是所謂的數據鏈接網絡協同。所以這種組織結構更具有抗風險的能力，也更具有市場(chǎng)彈(dàn)性。」馬宏說道。
危機之下，企業需要從(cóng)内向外去看，既要看大環境，也要看自身是否健康。不要浪費一場(chǎng)「好危機」，現在正是提升自身戰鬥(dòu)力的時(shí)候。
來源：運聯智庫
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