濟南物流公司：二十萬人“走出”京東
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān) ：2020-06-24 09:07:15
正在高速運轉的京東(dōng)物流亞洲一号智能倉(cāng)
一家公司如何確(què)定核心競争力，並(bìng)且義無反顧地在這條路上走下去。
2020年6月18日上午9點30分，在京東亦莊總部的二次上市現場 ，兩位來自武漢的年輕人受邀參(cān)與上市敲鑼儀式 ，他們都是來自京東物流的一線員工，一位是京東物流車隊代表，1個多月爲武漢運送瞭(le)超過1萬噸物資；一位是京東快遞員，春節期間負責爲武漢疫情最嚴重的金銀潭醫院及居民區配送 。
京東物流與零售、數科是京東集團的三駕馬車，並(bìng)駕齊驅。在京東香港二次上市的投資人會議上 ，京東表示京東物流是其未來的四大主要發展策略之一，京東物流從2017年向外部客戶開放服務，保持較高速的增長(zhǎng)，接下來仍具有較大增長(zhǎng)空間。
每天 ，有上千萬個電商訂單從京東産(chǎn)生，其中一半以上的包裹從京東在全國的28個智能倉(cāng)儲物流中心“亞洲一号”和730多個倉(cāng)庫出發，由倉(cāng)庫員工借助系統管理，通過公路 、鐵路、航空等方式運輸抵達市、縣 、鄉、鎮、村，包裹經由京東物流各個分揀中心派發，最後由分布在全國的快遞員送到用戶手中，當日或者次日即可送達 。
很多電商平台将商品的配送環節交給快遞公司，順豐與三通一達們也因此成爲瞭(le)中國商業版圖與人民日常生活中無法繞過的一部分 。然而京東選擇瞭(le)更難的一條路 ：它首先把商品集中到離用戶更靠近的倉(cāng)庫 ，再由京東自己的快遞員統一配送。
2007年，京東開始自建物流 ，2012年正式注冊物流公司 ，開始規劃建設“亞洲一号”，打造大型的自動化智能物流中心。憑借一己之力 ，京東的物流網絡覆蓋瞭(le)從商品進入倉(cāng)庫到被送至用戶手中的全部履約過程 ，以此追求更快的時效和更好的服務。
如今人人都知道物流已經成爲京東核心競争力的一個最重要的組成部分，而這也是幾十萬人的努力、上百億人民币的投入、以及京東集團長期無法盈利之後應有的收獲。然而若想再進一步 ，京東物流必須撬動規模效應，将自己變(biàn)得開放、也向整個社會共享——總之 ，京東物流不能僅僅服務京東商城自己瞭(le) 。
京東物流在2017年4月成立爲子集團獨立運營，面向社會全面開放。公司很快發展成全球唯一擁有中小件 、大件、冷鏈、B2B、跨境和衆包（達(dá)達(dá)）六大物流網絡的綜合型物流企業 ，並(bìng)在2018年開放個人快遞業務。
企業自建的物流業務對外開放，京東(dōng)並(bìng)不是國内第一個案例 。
比如海爾打造的日日順物流、從美的體系轉向社會化的安得物流；獨立運營並(bìng)於(yú)4月底和拼多多合作的國美安迅物流等等 ，但這些都主要局限在大件物流業務。
京東物流也許是其中最接近成功的一個 。2020年初 ，京東物流集團CEO王振輝表示 ，2019年京東物流的外部收入已經超過總收入的40%，“京東物流從(cóng)企業物流向物流企業的轉型已經基本完成。”今年疫情期間 ，京東物流向商家提供的及時可靠的供應鏈服務也印證瞭(le)這一點 。
回顧京東物流的曆史 ，整個集團爲自己的電商業務打造瞭一個沉重但運轉速度極快的大型“系統機器”。做出這樣的選擇並(bìng)不容易 ，因爲這意味著(zhe)巨大的投入，同時要忍受長期虧損 。如今這台機器要開放，爲社會所共用 ，是一件更困難的事情，這關乎一個近二十萬人複雜體系的轉型，關乎如何服務形形色色的客戶並(bìng)取得它們的信任，關乎在一個高度競争的領域如何設法擴大自己的業務 。
近二十萬人重建認知
“近二十萬人的體系要轉型，全世界沒(méi)有成功案例去參(cān)考”
2016年5月，王振輝從京東智能調回京東商城，全面掌管物流業務，當時在内部被稱(chēng)爲“運營體系”。王振輝是在2010年加入京東，他負責的華北分公司一直領先於(yú)其他區域，連續七次大區業績評比都是第一，在2014年調任京東智能事業部總裁。
當時正值“6·18”京東店慶日的備(bèi)戰期，他前往全國各區域調研後得出一個結論，未來京東物流的開放将是非常重要的一個方向。“6·18”結束後，王振輝向劉強東寫瞭(le)一封郵件闡述調研結論，很快得到瞭(le)肯定的批複。
當(dāng)時的京東(dōng)物流必須開放 。
從成本角度，京東因爲物流的巨大投入，已經虧損多年，隻有把物流對外開放，才能擴大單量，分攤其倉儲物流成本。京東集團首席戰略官廖建文說 ，“當你還是集團的一個物流部門時，它是一個成本中心，它沒辦(bàn)法變(biàn)成一個利潤中心 。”
從(cóng)發展角度 ，京東自2014年上市以來增速飛快，但2016年增速已經開始放緩 ，那一年京東的營收增速首次跌破50％，如果不開放，京東物流的空間隻能随著(zhe)京東商城的增速放緩而放緩 。
從集團角度，京東正處於(yú)一個大的轉型戰略周期，正從一個零售公司向以供應鏈爲基礎(chǔ)的技術服務公司轉型，京東的物流、金融、雲等核心能力都要在集團轉型的大背景下對外服務。
京東物流決定要全面開放的那一年，整個物流快遞行業也在發生巨大的變(biàn)化。2016年3月，阿裏巴巴旗下的菜鳥網絡完成首輪超百億元的融資 ，估值近500億元人民币 ，同月菜鳥網絡聯合其他快遞公司成立菜鳥聯盟；同時，圓通 、中通 、順豐 、申通、韻達 ，國内快遞前五名全部登陸資本市場。菜鳥的融資和行業的上市潮，也間接加速瞭(le)同年京東物流的開放。
王振輝在回到集團後的第二個月，很快進行瞭(le)第一個大動作，這個動作也是爲瞭(le)幾個月後物流的全面開放做準備(bèi)——對京東的物流體系進行組織大調整 ，新增開放業務部和物流規劃部兩個一級部門，前者提高權限，從過去的二級部門升爲一級 ，負責所有的開放業務，後者負責整合所有獨立部門中的物流規劃業務，從全局上規劃全國的倉儲配送體系，兩個部門分别由唐偉和傅兵負責 。
很快，2016年的11月，京東(dōng)物流邁出瞭(le)關鍵一步，宣布以品牌化運營的方式對社會正式全面開放，京東(dōng)物流的品牌開始獨立出現；2017年4月，京東(dōng)物流的開放更進一步 ，成立子集團獨立運營，王振輝任CEO。
京東物流CEO王振輝
京東物流首席戰略官傅兵認爲 ，在京東物流剛開始全面開放的幾年裏，最難的是近二十萬人的認知重建——關鍵在於(yú)從過去隻服務商城的運營思維，要轉變(biàn)爲從客戶角度出發的經營思維。
他舉例 ，在過去的運營思維下 ，京東物流隻服務於(yú)京東商城，面對的是幾十萬個供應商，京東物流需要對商品有統一的标準 ，以此保證效率 ，如果某個供應商的商品不符合标準，比如商品沒有貼條形碼會直接不被允許入倉；但現在的經營思維下，一切要以客戶需求出發 ，沒有統一的标準，不同的客戶需求都是個性化的，這個時候，比如客戶入庫的商品沒有條碼，京東物流就需要去幫(bāng)助客戶把條碼貼上。
傅兵記得，那幾年王振輝在各種大會、小會，幾乎是在所有會議上不斷去強化整體運營轉經營的目标 ，爲實現這一目标，京東(dōng)物流一直在做各種嘗(cháng)試，其中最主要的有兩件事：
下至一線團隊組織調整，京東採(cǎi)取瞭(le)Big Boss的考核激勵機制；上至面向客戶把物流能力模塊化 ，推出瞭(le)包括供應鏈、快遞、快運、大件、冷鏈 、雲倉、跨境等物流産品模塊 ，通過不同的物流産品模塊間的組合，來滿足商家的個性需求。
Big Boss機制也是整個京東集團從2019年初開始推行的管理機制，物流率先在2018年進行試點。所謂Big Boss機制，最初由京東集團董事長(zhǎng)兼CEO劉強東提出，意在從集團層(céng)面将權力下放到一線團隊 ，讓基層(céng)組織能夠自主決策，即“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”，以實現開源節流、充分發揮組織活力的目的 。
2018年8月的京東物流戰略會上，幾十個高管一起探讨怎麽去實現運營轉經營，他們讨論瞭(le)三種模型：第一種是分成運營線和銷售線 ，這一方案首先被否決，大家認爲這兩條業務線容易出現利益沖突，很難彼此理解；第二種是採取事業部制 ，銷售、運營交給一個人負責，但要迅速招到既懂銷售又懂運營的人並(bìng)非易事，這一方案也被否定瞭(le) 。
戰略會上讨論的第三種模型則是Big Boss機制，集團放權，區域自己去做獨立運營 ，大家一緻認爲這一方案更适合京東所處階段的發展——京東當時正越來越大公司化，決策變(biàn)得越來越緩慢，而Big Boss機制能讓基層(céng)組織更靈活，集團隻負責提供流程和工具支持，權力都放給基層(céng) ，有點像“承包制”，基層(céng)自負盈虧。
京東物流大客戶銷售發展部負責人唐偉認爲，“當(dāng)每一個人都成爲京東的利益共同體的時候，其實很多問題都化解瞭(le)，不需要再花那麽大的力氣去做橫向溝通。”
唐偉回憶，當(dāng)時劉強東(dōng)在組織戰略會上談他對Big Boss機制的理解，是希望京東(dōng)的每一個人都有主人翁意識，能夠把自己負責的闆塊經營清楚，是一個真正的經營者，多勞多得，你做得好，你就可以比别人獲利多 。
幾十位京東物流高管理解Big Boss機制並(bìng)不是一件難事，但京東物流擁有近二十萬名員工，要讓十幾萬京東物流小哥真正理解這個頗具門檻的詞(cí)，挑戰巨大 。
現任京東快遞産(chǎn)品負責人、彼時還是華中區域負責人的樊軍，爲瞭(le)讓物流站點的站長能更好理解Big Boss機制，走訪瞭(le)華中四個省，他告訴站長未來他會像一個老闆一樣，可以派送包裹也可以攬收包裹 ，業務做得越好 ，爲公司創造的利潤越多 ，他拿到的分成就越多 。“他們最能夠理解的就是算賬。”樊軍就給他們算賬，“如果站點能在一個月收入50萬，站長的收入就會過萬。”
伴随著(zhe)Big Boss機制的推進，王振輝表示京東物流推出個人快遞業務後，現在京東快遞員也能上門攬件，攬件的每單收入高於配送，爲激發物流小哥加大攬件量，京東物流把快遞員的底薪調整爲提成的計工資方式。如今一年過去，王振輝統計數字發現，“員工整體收入提升明顯，比如月收入超過2萬元的快遞員數量就同比增長瞭(le)251%。”
在試點瞭(le)Big Boss機制一年以來，京東物流内部開始進行複盤，京東快遞負責人樊軍及其團隊最近對Big Boss機制做瞭(le)一句話總結 ，他認爲這是一個激發各層(céng)級自主性和潛能的有效的考核方式，鼓勵每個人和業務單元成爲組織收益的貢獻者和分享者。
“這麽大的一個體系，近二十萬人的體系，要從(cóng)一個運營體系轉型成一個經營的實體，我覺得在中國 ，甚至在全球都沒有特别成功的案例可以去參(cān)考。”傅兵說。
向拼多多們完全開放
“物流上我們(men)永遠(yuǎn)是乙方”
在高度競争的電商領域 ，京東經常被業界拿來和阿裏、拼多多一起做比較，爲進攻拼多多的優勢地區——下沉市場——阿裏推出聚劃算和淘寶(bǎo)特價版圍剿，京東也推出瞭(le)專攻低線市場的京喜 ，還把重要的微信入口給瞭(le)京喜。
然而電商領域的競争，並(bìng)不會妨礙(ài)京東物流與阿裏拼多多的合作意願 ，“在物流上，我們永遠是乙方。”王振輝說。
王振輝讓下屬主動去聯系阿裏拼多多，他說，京東物流尋求合作的意願是非常強烈的，京東物流是社會的基礎(chǔ)設施，所以要對所有客戶開放，而且這些平台的商家對京東物流服務有需求，“我們從(cóng)能力上，可以給它送更多貨 ，更快、體驗也更好。”
在京東物流内部 ，王振輝經常會跟跟團隊講 ，零售和物流是一種“兄弟+客戶”的關系，但這種關系不會影響物流自己獨立進行業務決策，“如果不成立獨立的公司（物流子集團），在很多從(cóng)賬務、組織 ，甚至我們的決策 ，一系列的事情上可能很難確(què)保開放的堅決性和獨立性。”
網易嚴選的案例是這種思想的很好佐證。在一開始和京東(dōng)物流合作時，網易嚴選考慮到京東(dōng)零售旗下擁有同類型的競争對手“京造”，擔(dān)心京東(dōng)物流會把嚴選的數據洩露給“京造”。
唐偉於是主動找到網易嚴選去溝通 ，他說，如果京東物流的數據都去支持零售的話，那我們的物流服務就不會開放。“因爲一旦一個客戶的數據洩露，我們所有的客戶都沒法做瞭(le)。”同時 ，他也並(bìng)不忌諱談到京東物流與京東零售的關系，“京東零售目前是京東物流最大的客戶，因爲目前它的業務量最大 ，所以我會給他相比較而言更大的價格優惠。”
2018年2月14日，京東物流完成A輪融資25億美元 ，爲物流行業最大單筆融資 ，投後估值134億美元，京東對物流子集團的持股比例從100%降到81%。據瞭(le)解 ，京東物流在17年正式獨立後有兩個非常明確(què)的中短期數據指标：一個是到2022年京東物流收入超過1000億，一個是要求外部收入占比超過50%。
根據京東财報(bào)估算，在過去的2019年，京東物流已經實現瞭(le)超過500億元的收入，外部收入占比超過40%，這其中包括京東零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平台、其他電商平台（拼多多 、京喜、網易嚴選等）、二類電商（抖音、快手等）、像安利和李甯這樣的B端商家以及線下門店等等。
就在5月27日 ，京東(dōng)零售與快手牽手。京東(dōng)零售将優勢品類商品提供給快手小店，雙方一起建立優質商品池，由快手主播選品銷售；在物流層(céng)面，快手的用戶也可以在快手小店直接購買京東(dōng)自營商品 ，享受京東(dōng)物流的配送、售後等服務。
除瞭(le)拼多多等一類電(diàn)商平台、快手抖音等二類電(diàn)商平台之外，B端商家目前是京東物流最重要的客戶 。
唐偉和他的團隊(duì)對接京東(dōng)物流開放服務的700多個KA（關鍵客戶），其中包括安利、聯合利華、美贊臣、沃爾瑪 、網易嚴選 、格力等等，在去年京東(dōng)物流超500億元年收入中，有大約20%的收入來自這700多個KA。
這些品牌客戶選擇京東物流，首先在於(yú)及時可靠的物流服務 ，其次是倉(cāng)配一體化的供應鏈的性價比，相比競争對手是占優的。
一位物流行業人士向《晚點LatePost》表示，京東内部非常關注第三方商家使用其倉(cāng)配一體化服務的比例 ，目前約20%的單量使用的是倉(cāng)配一體化服務 。京東希望商家在使用過純(chún)配（快遞+快運）服務後 ，可以進一步轉化爲倉(cāng)配用戶。
唐偉表示，“京東物流經曆瞭(le)幾個轉型期，剛開放的時候基本是純銷售驅動 ，2018年Big Boss推動瞭(le)内部體系在意識上的轉變(biàn)，到瞭(le)2020年 ，京東物流越來越清楚要從銷售驅動變(biàn)成産品驅動。”所謂産品驅動，即京東物流提供包括供應鏈、快遞、快運、大件 、冷鏈、雲倉、跨境等産品模塊，以滿足不同市場不同客戶的各種需求。
物流下鄉去
“物流往下沉市場(chǎng)開拓很痛苦 ，密度不夠(gòu)的問題一定會存在”
“下沉”在過去一年中成爲電商的關鍵詞，受進軍下沉市場的幫(bāng)助，電商平台都迎來瞭(le)用戶的新一輪增長 ，2020年一季度财報中 ，京東的年度活躍用戶單季新增2500萬，阿裏單季新增1500萬，拼多多單季新增4300萬。
2019年的7、8、9三個月 ，京東集團的高管組成調研小組，3-5人不等，在全國選擇瞭(le)一些三四線城市去現場調研 ，一共去瞭(le)幾十個城市。調研回來後 ，“下沉”成爲瞭(le)京東整個集團在2019年9月戰略會確(què)定的主題。
下沉市場(chǎng)也已經成爲品牌商們開拓新用戶 、擴充業務量的最新戰場(chǎng)，要服務他們，實現外部客戶走向低線市場(chǎng)的配送需求 ，京東(dōng)物流必須“下鄉”。
對王振輝來說，物流要往下沉市場(chǎng)開拓肯定要經曆一個痛苦的過程，因爲這一市場(chǎng)的訂單需求不像一二線城市旺盛 ，同時過於(yú)分散，密度不夠的問題一定會存在 ，因此也必然會帶來成本的增加。
從去年底開始，京東物流秘密籌備瞭(le)一張專注下沉市場的經濟型供應鏈平台“衆郵網絡”，内部對其定位是高性價比，京東物流業務保持高品質 、自營的模式 ，而衆郵則承擔著(zhe)打通上行、下沉通路的經濟型網絡的角色，單票價格更低。某種程度上來說，京東物流試圖打造出覆蓋高端和經濟型的業務組合。
一位關注京東的二級市場投資人認爲 ，在整個京東物流體系中，倉(cāng)是其最重要的部分，“整個倉(cāng)庫的科學布局 ，大倉(cāng)、RDC（區域配送中心）、FDC（前端物流中心）、再到毛細血管能深入到哪層(céng)級，這些不是一天兩天能做起來的。”
京東物流擁有行業内面積最大、高度智能化的倉(cāng)儲網絡。截至2020年3月31日 ，京東物流在全國運營超過730個倉(cāng)庫 ，包含雲倉(cāng)面積在内 ，運營管理的倉(cāng)儲總面積約1730萬平方米。京東物流已投入運營的28座“亞洲一号”智能物流園區 ，形成瞭(le)目前亞洲最大的智能倉(cāng)群。
京東物流在2019年推出“千縣萬鎮24小時達(dá)”時效提速計劃，2020年進行升級 ，面向低線城市及重點縣鎮繼續布局物流新基建，同時将加快供應鏈、快遞(dì)、冷鏈等業務下沉。
根據該計劃，京東物流今年拟投用亞洲一号達(dá)到12座，全部面向二到五線城市，新建擴建城市倉(cāng)和轉運倉(cāng)13座，加快快遞進鎮進村。
此外 ，下沉市場的農特産(chǎn)品和C2M（用戶直連制造工廠）工廠貨也在向一二線城市輸送，京東物流爲全國22個重點産(chǎn)業帶的500多個農特産(chǎn)地提供瞭(le)定制化的供應鏈解決方案，打通“最先一公裏”，2020年京東物流每天要承運數千噸農産(chǎn)品。
一位物流行業人士分析，倉(cāng)配網絡一直是京東物流的優勢，但這是一對多的輻射型網絡模式，商品首先被搬運到離裏用戶盡可能近的倉(cāng)庫，集中從(cóng)一個倉(cāng)庫出庫，配送到不同的用戶手中，用戶隻收件，不發件；快遞網絡則不同 ，它更多是一個點對點的互相發貨的網絡，每個點既可能收貨，也可能發貨。
倉(cāng)配網絡就像是京東物流的主動脈，在核心城市，它高效、快速、用戶體驗最好；但随著(zhe)京東開始往下沉市場挺進，倉(cāng)配模式的覆蓋度有限，要把商品送到偏遠的地區，這需要很多細分的線路，即很多毛細血管，與之配套的，需要大量的資源投入。
在樊軍眼裏，京東快遞是京東物流的地基，是整個物流端的發起者和最後的履約者。“京東物流的一體化供應鏈是有機的整體。如果在某個地方快遞業務開拓比較快，我能夠把快遞的末端能力提升起來，反過來幫(bāng)助上遊，我也可以不用倉，隻要我足夠有貨量，這是一個相互補(bǔ)充的邏輯。”
“我們在大數據分析計算下，不斷進行配送網絡的加密，它確(què)實遠，但物流的核心不是遠近，核心是有沒有網絡，有沒有網絡的背後又是另外一件事情在支撐(chēng)，就是你有沒有貨，因爲有足夠貨物的支撐(chēng)，你就可以把這個線路打開。”樊軍說。
在下沉市場，哪些線路要新開，哪些線路要加線，這是王振輝和他的團隊每天都在讨論的事情，京東物流在下沉市場增加配送線路的流程是，基於(yú)京東零售的訂單數據，京東物流會去分析線路的潛在訂單密度，先加一條線路，有可能這條線路三天開一班，所以時效是三天，當訂單越來越多，就不斷加密，變(biàn)成兩天一班、一天一班、一天兩班。
“但可能一直要到一天開一班的時候，這條線路才會實現盈虧平衡，因此貨越多越好，規(guī)模越大越好，所以拼多多、淘寶(bǎo)我都願意接入，我們是完全開放的。”王振輝說。
2020年618，京東物流的業務量和處理效率增加，截至當天15點45分，包括京東零售和開放業務訂單在内，出庫量已經超過去年618全天。整個618期間，91%以上倉(cāng)配一體訂單實現瞭(le)當日達以及次日達，全國範圍内24小時達覆蓋區縣占比保持在90%左右，六線城市配送訂單的增長是一線城市增幅的150%。
終局在哪裏
“要引領(lǐng)商業(yè)”
中國電(diàn)商已經走過20年，商品的配送時效越來越成爲用戶消費體驗的重要組成部分，沒有人再願意爲瞭(le)一個商品等待十天半個月。
在配送時效這場(chǎng)戰争裏，三通一達和順豐的做法是追求讓貨物快速流動，區别是通達系靠人，通過加密和規則加盟網絡提升速度，順豐靠重資産(chǎn)，通過建機場(chǎng)買飛機實現高效配送。
京東物流打造瞭(le)完全不同的模式，核心是減少物品搬運次數。商品從京東的倉(cāng)庫直接配送至消費者家中，一點對多點，呈放射狀，建倉(cāng)越多，商品離消費者越近，移動距離越短，速度也就越快，高效、快速、用戶體驗最好。
所以，很難在行業裏找到一家京東(dōng)物流的明確(què)對标公司。
通達系主打電商快遞業務，而京東物流除瞭(le)快遞，重點業務是供應鏈；順豐正從“時效件”等快遞領域向綜合物流服務商發展，京東物流也推出瞭(le)多樣化的物流産(chǎn)品服務，但同時他還積澱瞭(le)17年的商品運營大數據；阿裏體系下的菜鳥強調要做物流行業的大腦，四肢則通過資本入股通達系，京東物流擁有大腦和自己的“四肢”，運轉起來更協調。
京東物流對未來物流的發展有過一個很好的總結，即3S理論（短鏈、智能、共生）。早在2017年11月的京東物流峰會上，王振輝就提出並(bìng)總結瞭(le)這一理論，短鏈是業務模式，減少搬運次數、縮短搬運距離；智能即技術，是提升效率的重要手段；共生，即與企業開放合作，這是在商業社會的立身之法。
在王振輝的設想中，未來物流最終極的樣子是，一個商品從(cóng)工廠(chǎng)出來，通過京東物流就可以直接送到消費者手中，不需要搬三次，或者搬兩次，“未來一定是一次搬運，這是最短的短鏈。”
在過去的2019年，京東物流已經實現瞭(le)超過500億元的收入，2018年首輪融資後估值爲134億美元（約948億元人民币）；行業裏，已經成立27年的順豐速運2019年營收突破1000億元，市值2470億元；通達(dá)系中最大的公司中通快遞2019年營收221億元，市值292億美元（約2068億元人民币）。
2019年11月，阿裏砸下233億元增持菜鳥，推動後者估值達到2000億元。菜鳥定位是物流協同平台，投資行業上下遊，目前已經入股瞭(le)全部三通一達，但各種迹象指出，菜鳥正收斂回阿裏體内，並(bìng)試圖強化平台的整合作用，加強對快遞公司的掌控力。不同的是，京東物流正越來越走出京東，向所有外部客戶開放，試圖成爲社會基礎設施。
唐偉說，京東物流要以全鏈路供應鏈的技術服務能力來引領商業，但現在行業裏的物流公司，雖然規模也都很大，但是相對來說還是偏傳(chuán)統，“他們還是跟著(zhe)商業去走，沒有引領商業。”
開放的京東物流，既不是某個電商平台的京東物流，也不是順豐、三通一達樣式的京東物流，而是走出全鏈路供應鏈模式的京東物流，它正在實現電商物流的更廣覆蓋，也服務更多産(chǎn)業的供應鏈效率提升，這個近二十萬人的龐大體系源於(yú)京東，又正在“走出”京東。
來源：物流沙龍
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