濟南物流公司：物流業競争：不打對稱戰 ，要打不對稱戰
發(fā)布者 ：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2021-11-26 10:20:05
何謂對稱(chēng)戰，何爲不對稱(chēng)戰？從(cóng)軍事上說 ，對稱(chēng)戰就是雙方擁有同樣的作戰能力和戰争資源，使用的也是相同的戰略戰術甚至相同的單兵技能進行對抗，譬如一個人的是西方軍事家奉爲圭臯的克勞塞維茨的《戰争論》，而另一個人的是同樣在世界上享有盛名的中國的《孫子兵法》。而不對稱(chēng)戰争則是指交戰雙方表面上看不到的戰争潛力、背後的戰争資源以及獨特的戰略、戰術、戰法。
商貿物流則是一種和平年代的戰争，即所謂商戰。既然是戰争，也就存在有對稱戰和不對稱戰。其實人們不乏見到，一些論規模 、大小乃至戰略戰術都差不多的物流業同行 ，盡管其中一方竭盡瞭(le)全力 ，仍然敗北，連打個平手都未成。究其原因，主要是由於(yú)失敗的一方犯瞭(le)一個思維認知上的緻命錯誤，那就是“隻見森林，不見樹木”。
仍以戰争爲例，在軍事沖突中 ，交戰雙方總體實力雖說旗鼓相當，但仍存在一定的差異。這些差異可以是單兵素質上的高下,可以是武器裝備質量的優劣,也可以是信息科技含量多少的程度等等,這種差異往往有可能使一方處於(yú)有利态勢，而使另一方處於(yú)不利态勢，所謂“細節決定成敗(bài)”，由此構成的一種不對稱态勢，進而導緻雙方會打一場不對稱的戰争。
“悟已往之不谏，覺今是而昨非”。對稱(chēng)戰早已司空見慣，如今我們商貿物流業最需要的就是打一場(chǎng)不對稱(chēng)戰。之所以這麽說，主要是因爲多年來物流業一直存在一個老問題 ：同質化競争！
所謂同質化，主要是指的是模式的趨同 ，例如順豐同城、美團配送等，盡管名稱上有差别，但内容幾乎一摸一樣 。這些年來，很多企業都籍此希望能打破同質化競争僵局，但最終還是走向瞭(le)營銷路線的老路，搞促銷、拼成本、拼價格 ，錢多點的企業還會花錢搞效果難以預測(cè)的廣告宣傳，然而結果往往都難以令人滿意。
對(duì)稱(chēng)戰 ：同質化+内卷化
對稱戰造成同質化和内卷化的原因很多 ，最根本的原因無外乎“僧多粥少”。十幾年前，國内貨物流通的需求旺盛，物流發展十分迅速，高速擴張 ，公路貨運進入井噴期 。無論是物流信息平台 ，還是專線、零擔，物流企業遍地開花。随著(zhe)物流企業增多 ，市場(chǎng)就開始魚龍混雜。同時，物流這個行業雖然有多個領域，但無論是運輸路線還是目标群體 ，各個企業之間都存在嚴重的重疊，往往能看見幾十家物流企業在排隊等著(zhe)一家貨主企業的派送業務。
正因爲如此，很多物流企業的日子並(bìng)不好過，特别是在疫情尚未結束，成本越來越高，運費一降再降 ，生意越來越難做 ，錢越來越難賺，很多物流企業都在同質化競争這片焦土上感受著(zhe)被灼燒的滋味 。
如何破除同質化競争，已然成瞭(le)擺在同質化物流企業面前的一項行業大考 。筆者在前面說瞭(le)“僧多”，多到什麽程度？數據顯示：我國目前從事公路運輸的物流企業已超過750萬家，零擔物流企業約有100萬家，並(bìng)且每年以15%左右的速度在增長，貨車司機3 000萬 。2020年，網絡貨運又橫空出世 ，大家都以爲這是一片藍海，一股腦兒的想紮進來。幸好 ，國家及時提高瞭(le)入市審核标準，申請難度加大，才讓這一行業沒有湧現更多進來搶飯吃的新“僧”。
雖說物流行業領域衆多，有運輸、倉(cāng)儲、城配、專線、零擔、快運......企業之間的業務流程也不盡相同，表面看來似乎對稱(chēng),但是從服務實質方面來說都較爲單一 、雷同，企業之間都存在嚴重重疊 。
此外，不僅同種運輸類型存在競争，異種運輸類型也存在競争 。随著(zhe)運輸結構的調整 、環保的升級和降本增效的協同發展，鐵路運輸的部分服務和公路運輸存在同質競争 ，例如1 000公裏以上的省際運輸，會受到鐵路運輸的沖(chōng)擊和影響。
諸多因素造就對(duì)稱(chēng)戰局面的形成
那麽，對(duì)稱(chēng)戰到底是如何形成的？主要有以下幾個方面因素 。
首先是物流行業整體還處於(yú)低端行業。相對於(yú)鐵路運輸和空中運輸，公路運輸的準入門檻較低。這一因素爲公路運輸企業的遍地開花埋下隐患 。很多公路運輸企業看到有利可圖 ，就無視自身的實力和條件，盲目進入市場，企圖在市場中分一杯羹。很多小微物流企業，都是一個門店加幾台電腦、電話，就開始運營瞭(le)；而很多貨車司機在某些金融機構和售車公司的聯合之下（例如有貨源、有優惠），就盲目貸款買車進入市場。
二是傷人害己的價格競争 。“本是同根生，相煎何太急”，近年來，不管是運力過剩導緻的同質競争，還是物流企業之間的服務同質化，最終導緻市場過度競争，引發價格戰，以服務同質化爲背景的價格大戰，是導緻市場無序競争盲目發展的重要因素。當價格成爲吸引貨源的主要因素時，惡性循環會緻使運價越來越低，利潤嚴重下滑，有的甚至不惜虧本運營 ，惡意壓價來打垮競争對手 。激烈的競争，使得多數物流企業都進入瞭(le)微利時代，嚴重的甚至虧本。重要的是，雖然市場可選擇性多瞭(le) ，但對於貨主來說，優質的選擇卻並(bìng)不多。而且，同質化競争也在一定程度上制約瞭(le)服務質量的提升。
三是行業小散亂差 。中小微企業雖是物流市場(chǎng)的重要力量，但由於(yú)自身資源的局限性 、服務内容的單一，在公路運輸領域，有近80萬家的運輸企業還停留在作坊式管理運營階段，經營粗放、效率低下，目光也較爲短淺 。同質競争使得企業道路越走越窄，影響企業健康良性發展 ，大多中小微物流企業也都是各自爲政、散小亂差 ，實力弱，難以實現規模經濟效益。
如何打赢不對稱戰
隻有身處其中 ，才能體會到其中的艱難 。因此 ，筆(bǐ)者提瞭(le)幾點建議供廣大物流企業參考。
——重新研究細分市場，發現新需求、找準獨特定位。當同質化競争嚴重，難以匹敵時，首先就要對細分市場進行研究，找到自己的獨特性並(bìng)加以優化，構建新策略，打造核心競争力；其次要提高企業的靈活性 。對於(yú)多元化綜合發展，則要視企業情況而定，不是每個企業都适合這條道路，有時候無視自身實力、過度追求多元化，反而不好 。
——該吆喝還得吆喝。也許是職業原因，每晚看電視，我特别希望能看到物流企業的廣告，可我發現，在電視上作企業形象廣告的物流企業極少。個中原因，我也揣度過 ：主要原因大概是國内物流企業的經濟實力尚無可以和前兩家比肩的，即使想做也還做不起；而更深層(céng)次的原因恐怕就是觀念問題瞭(le)。服務就是産品，這已經不是什麽新見解瞭(le)。
令人不解的是，爲什麽在各類媒體上乃至物流車輛車身上，都很少見到物流企業的廣告呢？連很多在業内已大有名氣的物流企業也不做。其結果就是，名氣隻能留在業内，而若僅限於(yú)同行之間有名氣，在“同行是冤家”的古訓下，我想恐怕也不是什麽好事吧 。牆内開花理應牆外香，你的“東家”都在牆外看著(zhe)呢，爲何不讓更多外行業的“東家”知道你的大名呢。
——領風氣之先。瞭(le)解自身，找到自身的優勢、劣勢、機遇、風險，做什麽樣的公司，要的是哪些客戶群體。如果無法做到資本上層建築，那就趕在資本上層建築布局完成之前，提前撒網，做出品質，做出名聲，誠所謂“高高的樹上結槟榔，誰先爬到誰先嘗”，領風氣之先，打造區域優勢，守住屬於(yú)自己的陣地。如果做到瞭(le)，您就掌握瞭(le)這場戰争的主動權。
——與其超值服務(wù)，莫如準確(què)服務(wù)
先看一段笑話：
麥克走進餐館,點瞭(le)一份湯，服務員馬上給他端瞭(le)上來。服務員剛走開，麥克就嚷嚷起來：“對不起,這湯我沒法喝”。 服務員重新給他上瞭(le)一個湯,他還是說：“對不起，這湯我沒法喝”。 服務員隻好叫來經理。 經理畢(bì)恭畢(bì)敬地朝麥克點點頭，說 ：“先生，這道菜是本店最拿手的,深受顧客歡迎，難道您……” 麥克 ：“我是說,調羹在哪裏呢?”
提供超值服務固然重要，但其前提必須是準確(què)服務。特别是在超值服務已成爲一種行業慣用手段的今天，我們有的物流企業的所謂超值服務，之所以並(bìng)不讨好，究其原因往往也就是缺一把“調羹”而已。
如此等等，還有很多，隻要企業家改變(biàn)觀念，徹底改掉國人那種愛(ài)跟風的毛病，堅持逆向思維，以“雖千萬人吾往矣”的精神，便不愁不能獨辟蹊徑，打出一片自己的天地來。
來源：物流時代周刊
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