濟南物流：“新零售”兩年沉浮：資本退潮 鹿死誰手？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-01-30 09:00:16
無論是傳(chuán)統零售企業還是從(cóng)線上進軍線下的互聯網企業，回歸零售本質，成爲每一個“局中人”不得不面對的現實。
零售行業發展曆史，就是新、舊業态不斷(duàn)融合變(biàn)化的過程 。
2016年10月，“新零售”的概念由阿裏主導(dǎo)進入公衆視野。短短兩三年間(jiān)，阿裏系、騰訊系兩大互聯網巨頭“跑馬圈地”劃分陣營。傳(chuán)統零售業巨頭也或被動或主動地開始“尋方問藥”。這期間 ，業态創(chuàng)新 、資本湧入、噱頭(tóu)不斷(duàn)等成爲常态。
根據國家統計局1月21日發布的數據顯示，2018年社會消費品零售總額(é)超過38萬億元，同比增長(zhǎng)9.0%。在新技術推動以及日益完善的物流配送體系支撐(chēng)下，新興業态和傳統業态融合成爲消費市場(chǎng)供給的重要途徑。
但事實上 ，梳理各大零售巨頭的動(dòng)作不難發現 ，自2018年3月以來阿裏 、騰訊系事實上都停止瞭(le) “買買買”的腳步。陣營内還(hái)出現瞭(le)“退潮整合”的身影。
除瞭(le)無人便利資本熱潮漸淡，2018年12月，永輝超市剝(bō)離永輝雲創 ，成爲零售業新一輪調整趨勢的苗頭。
雲創業務作爲新零售闆塊的嘗(cháng)試 ，出現瞭(le)嚴重虧損，近3年來累計虧損近10億元，僅2018年前三個季度虧
損就達(dá)6.17億元。這也讓永輝超市的淨利潤下滑瞭(le)26.9%，也是其7年來首次業績下滑。
整個資本市場(chǎng)的降溫，也讓資本對(duì)新零售的“助攻”降低。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力問題也不容小視。盡管每一次的商業變(biàn)革都超出業界預期，但産(chǎn)品和服務依然是從業者追求的真谛。
無論是傳(chuán)統零售企業還是從(cóng)線上進軍線下的互聯網企業，回歸零售本質，成爲每一個“局中人”不得不面對的現實。
退潮預警
由盒馬鮮生掀起的“零售變(biàn)革”，俨然已經演變(biàn)爲零售業的大狂歡(huān)。
盒馬鮮生CEO侯毅在2018年9月首次披露瞭(le)盒馬鮮生的經營情況。侯毅稱(chēng)，盒馬鮮生總共開設有64家門店，覆蓋14個城市 ，服務消費者超過1000萬人。從(cóng)坪效看，如果是成熟門店（經營1.5年以上），盒馬的單(dān)店日銷超80萬元，折合每平米坪效超5萬元。傳(chuán)統超市坪效一般在1萬元/平上下，單從(cóng)坪效角度來看，新零售的嘗(cháng)試取得瞭(le)質的飛躍。
盒馬在一年内開出64家賣場(chǎng)，成就零售企業望塵(chén)莫及的速度 。對資金實力，團隊、人才、管理、供應鏈 、運營能力都提出極高的要求。阿裏下沉到重資産(chǎn)的實體去做新零售，基於(yú)阿裏體系強大的支撐。這些支持包含物流、服務，技術各個(gè)環(huán)節。
根據公開的訂單(dān)來源，盒馬成熟門店的線上訂單(dān)量占比達(dá)到60%，事實上在2017年年中，盒馬成熟門店的線上訂單(dān)量就已經超過線下。客單(dān)價層(céng)面，盒馬的線上訂單(dān)客單(dān)價75元 ，線下客單(dān)價113元。
具體到會員每月購買情況 ，如果會員線上線下都使用盒馬的服務，會員的每月花費(fèi)在575元。純(chún)線上消費(fèi)的會員，每月花費(fèi)爲279元。純(chún)線下消費(fèi)的會員每月花費(fèi)228元 。
值得注意的是，這些披露的數據(jù)僅僅是成熟門店的數據(jù)。“盒馬目前公布的僅僅是頭部幾(jǐ)家的數據(jù)，上百家門店的整體坪效仍然無法記入。如果後面門店虧損額(é)較大，很有可能會把頭部門店的盈利攤平 。對(duì)比原本就盈利的線下企業反攻線上市場(chǎng) ，在線下建立門店前期對(duì)資本的依賴性要求更高。”零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才對21世紀經濟報(bào)道記者說道。
顯然對於(yú)阿裏系“心頭寶(bǎo)”盒馬來說，資金後盾堅實。但以目前的市場規律，資本的退潮周期往往隻需要3-5年。對於(yú)其他入局的傳(chuán)統零售企業來說 ，如果也一窩蜂、“孤注一擲”地押注“新零售”，帶來的後果可能反而是“傷(shāng)筋動(dòng)骨”。
永輝雲創(chuàng)業務作爲新零售闆塊的嘗(cháng)試 ，近3年來累計虧損近10億元 ，僅2018年前三個季度虧損就達6.17億元。面對嚴重虧損，永輝已經不堪重負 。“數據和算法”對於(yú)永輝這樣一家傳(chuán)統零售業起家的公司 ，要想修煉得道，免不瞭(le)長期“重資産”的投入 。或許正是鑒於(yú)短期内無法見底的投入 ，永輝選擇瞭(le)适時收手 。
新零售風氣正盛之時，永輝憑借強大的生鮮供應能力，從(cóng)商超場(chǎng)景切入餐飲場(chǎng)景 ，延伸流量 ，尋求高毛利。通過(guò)“超級(jí)物種”，将高端超市和生鮮餐飲的混合 ，定位爲輕時尚及輕奢餐飲。
2017年底 ，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權；随後又以1.875億元對(duì)“永輝雲創(chuàng)”進行增資 ，增資完成後，騰訊對(duì)“永輝雲創(chuàng)”持股15%。
在零售領域，騰訊和阿裏的對(duì)抗升級，超級物種全面對(duì)标盒馬鮮生。然而2018年底，永輝(huī)不得不正視虧損的現實 ，剝(bō)離永輝雲創(chuàng)，及時止損。
“熱錢湧入，過於(yú)急功近利，對於(yú)原本合理的商業模式來說並(bìng)不一定是好事。並(bìng)非所有情況都能夠通過燒錢解決問題。資本需要教育，回歸(guī)理性，回歸(guī)零售内在邏輯。需要重新思考能夠(gòu)得到多大的收益 、需要多大的成本 ，需要多長(zhǎng)的時間找到投入和收益之間的平衡點(diǎn) 。”胡春才說道，“資本的快速投入，迅速獲得客流。事實上，消費者聰(cōng)明得很。除去頭部的一些消費者，對(duì)大多數消費者來說，更看重口袋裏的錢，購物的性價比。沒有補(bǔ)貼紅利之後 ，自然而然地會選擇其他消費方式 。通過燒錢帶來的僞需求並(bìng)不能持續。”
零售本質關(guān)注的問題仍然是效率和效益，而帶(dài)來的結果就是成本和收益。在以家樂福爲代表的零售時代 ，零售商通過從(cóng)供應商處(chù)的相對優勢，取得通道費用的模式得到收益。而在新零售時代 ，阿裏首先做出革新，通過同供應商合作 ，共同挖掘價值進行分享，使得供應商原本18-24個月的産(chǎn)品開發(fā)周期 ，可以縮短到3-6個月。幫(bāng)助供應商找到合适的新品，賦(fù)予供應商價值，也成爲未來趨勢。
“對於零售商來說，本質上它是一個二傳手，本身並(bìng)不生産商品。有瞭(le)電商之後，二傳手的價值逐漸淡化，從物流式的二傳手轉變(biàn)爲價值的二傳手 ，在顧客和生産商之間挖掘出屬於(yú)零售商的價值，才是未來零售轉(zhuǎn)變(biàn)的内核 。”胡春才分析道。
此外 ，7FRESH、天虹sp@ce們也都在瘋(fēng)狂開店，在這樣的競争環境下 ，加快鋪店速度 ，搶占先發(fā)優勢似乎成爲各方力量主要的角鬥(dòu)場(chǎng)。
盒馬採(cǎi)取新開店的方式吸引中高端客群，對於(yú)時間和品質也提出更高的要求。而在激進擴張的路途中，“弄潮兒(ér)”盒馬也不免出現問題。2018年11月15日修改胡蘿蔔(bo)上架日期的“标簽門”；2018年12月11日 ，盒馬鮮生因門店銷售的鲫魚被檢出恩諾沙星超标而被通報(bào)並(bìng)上榜；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出镉超标。
差異化打法
在這場(chǎng)新零售混戰中 ，傳統外資零售巨頭的打法有所不同，盡管趨於(yú)緩慢但步伐更穩。沃爾瑪的山姆會員店在2017年推出瞭(le)雲倉(cāng)項目，某種程度上應對瞭(le)不斷下沉到社區的零售業争奪。
事實上，對於(yú)雲倉(cāng)（即前置倉(cāng)）的嘗試在傳統零售業内一直存在争議。前置倉(cāng)，是指在企業内部倉(cāng)儲物流系統内，離門店最近 ，最前置的倉(cāng)儲物流。傳統的物流配送格局已經由電商平台+快遞企業+消費者轉變(biàn)爲電(diàn)商平台+前置倉(cāng)+即時物流（或消費者），或者前置倉(cāng)+消費者 。
盒馬鮮生、每日優鮮、永輝生活 、大潤發、阿裏的零售通等等，也都有前置倉(cāng)的嘗(cháng)試，隻是形式上略有不同 。盒馬鮮生屬於(yú)店倉(cāng)一體，既是門店也是倉(cāng)庫 。
沃爾瑪山姆會員店的前置倉(cāng)則不具備(bèi)門店的功能。大約占地200~300平米，SKU在1000左右，一般選址會員比較集中的地方，精選會員高頻次購買和高滲透率的商品 ，包括生鮮、母嬰、個(gè)護、幹(gàn)貨 ，以及網紅爆款休閑零食類商品 ，基本涵蓋生鮮全品類 ，爲周邊(biān)3~5公裏的用戶提供1小時的“極速達(dá)”服務。以目前公布信息 ，山姆預計在每個一線城市布局10個左右甚至更多的前置倉(cāng)，通過深化與京東(dōng)到家的合作，進行到家業務的完善。
“鑒於(yú)雲倉(cāng)項目推出後的良好反響 ，我們2018年将雲倉(cāng)項目擴展到上海、北京。以運營超過一年的深圳雲倉(cāng)爲例，其坪效達到每平米每年銷售過13萬元 ，給瞭(le)我們更多的信心開設更多雲倉(cāng)。雲倉(cāng)對會員的購物頻次有非常大的幫(bāng)助。因爲山姆的會員制特性 ，我們最關心的還是顧客的購物頻次和續卡率。”沃爾(ěr)瑪中國副總裁、山姆會員商店高級副總裁陳(chén)志宇對(duì)記者說道 。
一般生鮮電商的客單價約三五十元 ，山姆前置倉(cāng)的客單價達(dá)到200元以上。在每個訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下，如果客單(dān)價(jià)越高，盈利能力越強。
“雲倉(cāng)解決瞭(le)部分會員即時消費需求，尤其是高品質的生鮮商品和‘保真’的母嬰商品，這兩類商品在雲倉(cāng)賣得非常好。我們的目标會員不願意因爲其他因素就降低生活的标準 。因此，雲倉(cāng)滿足瞭(le)會員對生鮮和母嬰商品的緊急需求，幫(bāng)助我們會員保持生活的水平和品質 。用戶反饋體現在銷售和購(gòu)物頻次的增加，以及滿意度的提高。”陳(chén)志宇補(bǔ)充道。
而對於(yú)處於(yú)熱點追逐中心的活鮮、熟食品類，山姆則選擇瞭(le)相對的“冷處理”。
沃爾(ěr)瑪中國(guó)副首席執行官、山姆會員商店中國(guó)業務總裁文安德（Andrew Miles）向記者表示：“山姆在中國的定位主要滿足個人會員需求——針對中高端收入的家庭。出於(yú)堅持商品質量、食品安全的考慮，並(bìng)沒有設計(jì)售賣活海鮮的業務。我們不能服務所有消費(fèi)者，必須堅持服務目标群體。”
沃爾瑪中國區總裁陳(chén)文淵也對(duì)記者表示，未來實體店仍然是以加強生鮮經營、加強自有品牌開發以及繼續做好“天天平價”三個策略爲主 。陳(chén)文淵披露，沃爾瑪在中國首家自營生鮮配送中心将於(yú)今年3月正式運行，該項目總投資超過7億元，創下沃爾瑪進入中國市場(chǎng)22年以來單筆(bǐ)投資之最。未來20年，沃爾瑪計劃在中國(guó)改建或新建十幾個(gè)類似的物流中心。
“雲倉(cāng)的增長(zhǎng)非常快，2019年我們希望可以達到成倍的增長(zhǎng)。現在主要的瓶頸是人手問題。在品類方面，我們依舊會(huì)以母嬰和生鮮商品爲主。我們可以把店裝修很華(huá)麗，可以開在市中心，可以制造很多噱頭，但這些成本最終都會導(dǎo)緻商品價格上升。定位準確(què)才是山姆目前最好的切入點，也是能夠給會員提供最高價值的方面。”陳(chén)志宇補(bǔ)充道。
對實體零售來說，門店坪效也不再成爲衡量業績的唯一标準。傳(chuán)統實體零售将門店作爲品牌、市場(chǎng) 、銷售、發貨、倉儲等流程的陣地，但對於(yú)全渠道業态來說，門店不需要承載所有的功能，除瞭(le)爲銷售服務之外，門店還應該爲消費(fèi)者帶(dài)來更好的購物體驗。
基於(yú)這樣的背景，以家樂福、沃爾瑪、天虹等爲代表的傳(chuán)統零售巨頭都在加快門店升級的步伐。通過新增母嬰室、互動區以及引進星級大廚(chú)進行食材烹饪指導(dǎo)的方式，升級線下購物體驗。
區别於(yú)唯快不攻的“重資産(chǎn)”打法，傳統零售巨頭顯得更加謹慎，更加注重自身内功的修煉。
下半場開賽
當前零售行業無疑仍處(chù)於(yú)“春秋戰國”、“百家争鳴”的時代。目前國内零售百強企業，僅占實體零售20%的市場(chǎng)份額(é)，而國外前十的零售企業占到市場(chǎng)份額(é)的30%。
相比之下，美國(guó)線下零售發(fā)展較爲成熟，根據Rediff Business顯示，2010年，世界十大零售巨頭中，美國有五席，分别是亞馬遜 、克羅格、Costco、家得寶(bǎo)和Target。而高度發達的線下零售一定程度也遏制瞭(le)電商的發展。反觀中國，線下零售總額增速較爲緩慢，從(cóng)2009年開始，增速低於(yú)20%。但以阿裏爲代表的電商則實現彎道超車。
回到零售業态現狀，線上企業的資本優勢明顯，但缺乏線下經驗；線下門店受到線上業務的沖(chōng)擊(jī)，也面臨越來越困難的處(chù)境。很多實體零售老闆開始覺得做超市越來越難，選擇出售資産(chǎn)。再者，對标全球零售業發展的趨勢，也呈現出提高資産的集中度的趨勢。這其中並(bìng)購也扮演著(zhe)重要角色。2019年以後的零售行業，集中度提高也會(huì)成爲不可避免的趨(qū)勢。
電(diàn)商時代上半場(chǎng)（ C2C ）注重流量跑馬圈地 、到即将開啓的下半場(chǎng)（B2C），将更加注重品牌升級。新零售巨頭面臨線上流量增長(zhǎng)瓶頸(jǐng)，也開始探索向線下索要流量的商業模式。
從(cóng)2000年到2018年，行業的兩個核心關鍵詞(cí)是流量和品牌的線上升級，但目前流量成本提升，平台在增加品類顆粒度上面臨較高的成本，導(dǎo)緻品牌線上發(fā)展速度放緩。
2017年是騰訊和阿裏分搶線下實體零售資源最爲瘋(fēng)狂的一年。阿裏蘇甯系 、騰訊京東(dōng)系爲代表的新零售版圖之争激戰正酣。
2017年初，阿裏完成銀泰私有化，先後(hòu)簽約瞭(le)上海百聯集團、入股上海聯華超市、福建新華聯，以及重磅級(jí)入股高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚）、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建。
2017年12月，騰訊通過正式入股永輝，開始跟随阿裏對線下零售業密集出手。迅速擴充戰場(chǎng)，形成聚集瞭(le)沃爾(ěr)瑪、家樂福、紅(hóng)旗連鎖、中百集團、步步高、美團、每日優鮮、天虹股份的零售版圖。
2018年社交電商風頭正盛。社交零售具備(bèi)成本低、場景多元、去中心化的特點。基於(yú)這樣的特性，商派社交在對(duì)多家客戶案例進行深入分析後(hòu)，全新布局社交業務領域的三大闆塊 ：社交零售+社交分銷+社交營銷。
而2018年以後的後電(diàn)商時代，零售将繼續核心聚焦複購和效率。此外，人口結構、消費習慣都決定著(zhe)零售前行的方向。
此外，數字化零售，從(cóng)誕生之日起，裹挾著(zhe)價值交換方式的想象和對未來的驗證。從(cóng)今年的數字化進程不難看出，數字化商業時代，不管是制造商還是零售商都應該把重心從(cóng)過去的産(chǎn)品思維轉向客戶思維。
新零售中關於(yú)人、貨、場(chǎng)的重新結構，基於(yú)移動互聯網技術的場(chǎng)景化思維更能增進商家和消費者的粘性，也是最易上手的數(shù)字化方式。
德勤也發布研報(bào)指出，當今零售業面臨的最根本改變是消費者對技術的應用超越瞭(le)企業，從而推動企業需要變(biàn)革自身來追趕消費者的新需求。而數字化平台可以幫(bāng)助企業以前所未有的方式觸達消費者，由此帶來瞭競争模式的徹底變化。
新零售“呱呱墜地”的兩年多來，尚在摸索階(jiē)段。行業整合競(jìng)争未有定數，群雄逐鹿，結果未知。
然而無論是山姆、盒馬，還(hái)是超級物種、7FRESH，都多方尋“藥”，如今也都在開店和電(diàn)商的組合賽道上布局。盡管前途未蔔(bo)，但新零售已經顯現幾番沉浮。對(duì)企業來說，是激流勇進還是穩中求進？最終答案仍需回到商業(yè)的本核，效率和效益的競(jìng)争。
來源：物流技術與應用
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