濟南物流：基層網點生存之道
發(fā)布者 ：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-05-06 08:58:47
基層網點生存之道
如果說2018年快遞網點處於(yú)“掙錢少”的狀态，那麽2019年基層網點已經進入“生存難”的處境。各家快遞企業越做越大，市場集中度不斷增高。然而，基層網點的命運 ，卻被卷入瞭(le)洪流當中苦苦支撐 ，可謂“一将功成萬骨枯”。
生存難，末端網點(diǎn)已成快遞(dì)最脆弱一環
近年來快遞網點罷(bà)工、倒閉 、轉讓甚至拆分出售的事件屢見不鮮。對社會公衆而言 ，罷(bà)工性質最爲惡劣，也發生瞭(le)幾起影響重大的事件 。而對網點自身而言 ，罷(bà)工還隻是網點存活時的抗争 ，倒閉和轉讓，這種黯然離場 ，對網點老闆來講，更是切身的痛。
“做瞭(le)十幾年快遞(dì)，以後再也不做瞭(le)，傷透瞭(le)心。”對總部政策的不解，對省區管理的失望，對網點管理的無助，還有來自客戶的無端投訴，都讓快遞(dì)老闆苦不堪言。
還在堅持的網點老闆 ，有的在積極自救，有的則“放棄治療”。有些老闆因爲管理半徑過大選擇拆分，有些爲瞭(le)回籠資金而出售，還有些老闆因經營不善選擇将部分區域拆分開賣出去 ，“斷臂以求生”。更有網點老闆，因爲前期投資過大 ，轉讓虧損巨大，不得已仍在堅持，希冀有朝一日市場(chǎng)轉好。
“管也管不好 ，賣也不能賣。先這樣吧 ，當(dāng)前競争這麽激烈，不賠就是賺瞭(le)。可是如果賠得過多的話，虧本也得賣掉瞭(le)！”
種種迹象表明，對於(yú)仍在堅持的網點來講 ，隻是最後一根稻草還沒落下罷瞭(le)。
原因多，末端網點(diǎn)想要改善卻困難(nán)重重
大部分網點管理落後 ，經營不善。很多老闆懶得管，即使是想管，也不會管。一方面公司成本核算複雜，另一方面網點裏面也缺乏一個好财務，算不清賬成瞭(le)很多網點存在的大問題。算不清賬，意味著(zhe)經營情況不明瞭(le)，市場開拓沒底氣，業務員激勵政策也沒法做。
資金壓力也壓垮瞭(le)一大批網點。有的快遞企業派費結算周期長，有的客戶月結付費周期長，還有一系列成本投入，意味著(zhe)網點每個月都要事先墊款，有的網點一個月需要墊資超過800萬。
以罰代管的政策 ，也加劇瞭(le)網點(diǎn)的資金壓力。“網點(diǎn)不是經營出問題，而是罰款罰死的。”因爲缺乏有效的管理措施和激勵政策，以罰代管成爲很多省公司的管理常态。服務出問題 ，郵政局罰款，總部罰款 ，省區管理還要再加罰！
很多轉運中心管理無法給網點提供有效的支撐 ，反而增加成本壓力。排班不合理導緻局部分揀效率低下 、場(chǎng)地規劃有問題造成網點車輛排隊時間較長，甚至有的城市需要到五個地址才能完成轉運接駁(bó)，又給網點增加成本壓力。
市場競争加劇，客戶更加刁鑽，黃牛橫生 。在目前的盲目價格戰、極速的擴張當中，有些公司對上遊客戶不加篩選，甚至大力吸納黃牛客戶，可謂是飲鸩止渴 。在派件末端，不斷收縮派費，試圖降低派費依賴度，以此希冀網點能夠轉變(biàn)觀念轉向收件，這進一步加劇瞭(le)網點作爲末端派送單位的生存困境 。
重管理，末端網點(diǎn)逐步探索成長(zhǎng)新模式
面對錯綜複雜的生存環境，基層網點除瞭(le)等待總部更好的政策、中心更好的支撐之外 ，積極自救成爲關鍵選項。在各種嘗試中，有兩個主流方向，是在一些網點取得瞭(le)一定效果的 ，至於(yú)是否能夠推廣至全網，是否适合其他地區老闆，這就因人而異，需因地制宜瞭(le)。
“要麽成長爲管理型老闆，要麽托付給專門的職業經理人”，精細化管理是很多網點在做的改變(biàn)。作者整理瞭(le)以下要點，供各位快遞同仁探讨。
網點(diǎn)劃小，縮小管理半徑。這是控制成本、增強管理效果的有效途徑，也爲精細化管理提供條件。有的網點(diǎn)劃小是總部或省區管理過(guò)程中的要求，也有的網點(diǎn)通過(guò)自主拆分點(diǎn)部實現。
提升服務，增強客戶粘性 。優質的服務才能獲得良性的反饋，在網點(diǎn)内最大可能提升時效，每一班進港都按時清場(chǎng)，做好現場(chǎng)管理尤爲重要。
獎罰分明，政策真正落實 。總部的獎勵讓利於(yú)員工 ，尊重員工，做好心理輔導 、心态提升，才能夠獲得員工的忠誠(chéng)和穩定 。
注重培訓，開展有效學習 。很多省區管理都設有專門的培訓崗位，如果網點(diǎn)不能有效利用就是形同虛設 。網點(diǎn)用好培訓資源，一是協調好培訓人員開展專項的培訓，二是利用好省區的場(chǎng)地或政策給員工提供有氛圍的學習環境。
管理到位，樹立中層(céng)威信。網點要熔煉中層(céng)，要言出必行，誠(chéng)信換來追随。注重細節，管理細節決定品質。
注重數據，網點(diǎn)賬目清晰。網點(diǎn)必須将财務的位置拔高，隻有财務将數據核算清晰，網點(diǎn)才能算得清賬，才有網點(diǎn)發(fā)展的決策依據。
嚴管客服，增進協調溝通 。對網點(diǎn)來講，要富養客服，同時嚴管客服 。因爲客服做好瞭(le)，實質上是一個盈利部門。
除瞭(le)精細化管理，集約化管理也是不少網點(diǎn)正在積極探索的課題。其中，末端整合是最重要的一種形式。作者建議，在末端整合方面，應關注以下三點(diǎn)，以提升整合效果。
管理模式方面最好開(kāi)展統一管理，避免分權(quán)。
加強(qiáng)平台建設，尤其是IT系統建設，實現系統級(jí)高效統一。
增進(jìn)末端建設，可以承包的形式建立門店，增強宣傳(chuán)效應，降低第三方末端解決方案的影響。
限制一個網點(diǎn)發展的，絕不僅僅是激烈的市場(chǎng)環境、嚴苛的政府管制、高壓的管理政策，最重要的是網點(diǎn)發展的靈魂不在，老闆的思維受限。
網點要想改善，網點老闆首先要做出改變，思維升級。“很少有哪個老闆一開始就是很優秀的，更多的是從跌跌撞撞中成長發展起來的。”大浪淘沙、百舸争流，能夠笑到最後的，一定是那些從失敗中提煉教訓、從成功裏汲取經驗，在選擇中求新、在突破中進取的網點老闆，他們善於(yú)學習、總結、創新、拼搏，他們悟透瞭(le)“知識就是财與富，學習就是生産力”！
來源 ：物流掌聞
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