濟南物流 ：幹貨｜影響制造業庫存的六個因素
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-05-08 09:08:31
一 、倉庫
倉(cāng)庫管理是庫存管理的基石，是基礎。做企業的最終目标是爲瞭(le)盈利，而盈利是依靠日常點點滴滴的細緻工作打下的基礎(chǔ)來實現的。所謂不積(jī)跬步無以至千裏，不積(jī)小流無以成江海。
如果說5S是改善的基礎(chǔ)，那麽倉(cāng)庫管理就是庫存管理和改善的基石。
倉(cāng)庫儲存的貨物就是企業的資産(chǎn) ，倉(cāng)庫最主要的職責就是控制好貨物的入庫和出庫，保管好貨物的數量和品質 ，保證企業的資産(chǎn)不會(huì)有損失 。
倉(cāng)庫管理如果混亂無序，那麽這個企業的管理上也是存在很嚴重的問題的，庫存管理更是無從(cóng)談起。
混亂倉(cāng)庫的現場，必然會導緻庫存數據的不準確(què)。錯誤的庫存數據，無法爲庫存管理和改善提供任何有力的支撐。
倉庫管理五個要點：
1. 人員管理：有明確(què)的組織結構和崗(gǎng)位職責，建立考核和培訓機制 ，特殊工作崗(gǎng)位需要有上崗(gǎng)證，比如叉車駕駛。
2. 倉(cāng)庫設備(bèi)管理：做好日常管理和定期維護。
3. 倉(cāng)庫管理信息系統：信息化管理将大幅提高倉(cāng)庫管理的準確(què)性和效率。
4. 倉(cāng)庫流程：所有的倉(cāng)庫業務活動(dòng)都有相應的作業流程來控制。定期回顧這些流程，分析流程與實際操作過(guò)程中，是否存在不合理的地方。如果有 ，則進行相關(guān)流程的優化。
5. 倉(cāng)庫環境和布局：5S是基礎中的基礎，合理的布局保證瞭(le)倉(cāng)庫運營的效率。
隻有做好瞭(le)最基礎的倉(cāng)庫管理，保證瞭(le)系統中的庫存數據和實物是一緻的，企業才有可能進一步地來推行庫存控制與優化。
二銷售
銷售對應的是客戶需求。需求信息由上遊的終端消費者向下遊的原材料供應商逐級傳(chuán)遞(dì)，可以說銷售是庫存管理的源頭。銷售對於(yú)庫存的影響有幾個方面，其中最主要的是客戶需求的波動性和不確(què)定性。
1.波動性
關於(yú)需求波動的影響，最著名的就是牛鞭效應瞭(le)。需求信息在傳遞的過程中被逐級放大，完全或部分地背離瞭終端客戶的實際需求。
牛鞭效應會(huì)對(duì)企業的經營造成很多的影響，其中最主要的問題就是庫存高企 、運營成本上升和現金流緊張。
如果要消除牛鞭效應，最好的辦(bàn)法就是從其源頭，也就是需求側(cè)來想辦(bàn)法。
事實上，終端消費者的購買習慣和消費模式是很難預測(cè)的。在寶(bǎo)潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯手合作的一個嬰兒(ér)尿片的VMI項目中，工作人員發(fā)現在同一個地區，嬰兒(ér)數量較爲穩定的前提下，尿片的銷售數量仍然存在很大的波動性。從(cóng)消費者到原料供應商，層(céng)層(céng)渠道流轉下來 ，這個偏差就被放大瞭 。
我們從(cóng)上面的經典牛鞭效應圖上可以看到，需求波動的振幅，是随著(zhe)牛鞭的甩動，從(cóng)源頭的客戶向終點的供應商逐級放大瞭(le) 。需求波動的幅度是由這個牛鞭的長(zhǎng)度決定的，鞭子的長(zhǎng)度越長(zhǎng) ，會造成的波動越大 。
如果可以把牛鞭的長(zhǎng)度縮短，就能夠有效地緩解需求波動(dòng)。那就是說 ，我們要盡量把流通渠道之間的距離拉近 ，這個(gè)距離不是彼此之間物理上距離，而是供應鏈環(huán)節之間的距離 。
對於(yú)供應一方來講 ，最理想的訂單交付模式是客戶給的交貨期Lead time足夠長(zhǎng)，可以拿到訂單以後再開始購買原料、安排生産。可惜的是，很多的客戶往往給出交貨期都很短，供應商必須根據預測(cè)來進行備(bèi)貨，否則根本做不到按照交期出貨(huò)。
消費者購買的随機性和漫長(zhǎng)的訂單交貨過程，多種因素相互疊加影響 ，造成瞭(le)需求的波動性，也最終影響瞭(le)企業的庫存。
2.不確定性
企業有時候需要對於(yú)市場行情進行判斷 ，預測未來市場需求的走勢 ，搶占市場的先機 。可是市場的不確(què)定性是内在的，沒有人可以百分之百地準確(què)把握将來市場(chǎng)的趨勢。
我以前服務過的公司就遇到過這樣子的一件事情。千禧年的時候，我還在一家知名的移動通訊設備(bèi)公司 。當(dāng)時公司銷售部對於(yú)中國第三代移動通信技術的發展方向上，出現瞭(le)預測的失誤。
移動(dòng)交換機設備(bèi)機房，一個個櫃子裏的就是移動(dòng)通訊設備(bèi)（圖片來源網絡，侵權必删）
我們現在使用的基本都是4G網絡瞭(le)，在2000年的時候，國内還在普及2G網絡。與此同時，在國際上對於(yú)第三代移動(dòng)通信（3G）的技術标準也在進行一場(chǎng)争論 。
由於(yú)2G網絡在各個國家之間的技術标準不統一，造成瞭(le)全球漫遊的困難 ，比如在中國可以用的手機，到瞭(le)日本就不能用瞭。
國際電(diàn)信聯盟在3G的技術發展中提出三大主流國際标準：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最終，中國選擇瞭(le)TD-SCDMA标準(zhǔn)。
可是在國家标準出台以前，我們公司的銷售卻是預測中國将使用其他的标準，並(bìng)且從歐洲進口瞭(le)幾批通訊設備(bèi)，準備(bèi)在競争對手之前占領市場(chǎng)。
但是，随著(zhe)國家标準的最終塵埃落定，我們之前採購的這些設備就瞬間變成瞭(le)呆滞庫存。這幾批貨物放在倉庫裏吃瞭(le)幾年的灰以後，最後不得不低價處理掉瞭(le)，公司賬面上白白的損失瞭(le)一大筆(bǐ)錢。
三計劃
計(jì)劃(huà)是庫存管理的核心 ，庫存是計(jì)劃(huà)執行的結果 。
在主計劃(huà)中，至少包含瞭(le)以下這些元素：
時間(jiān)維度，以天或者周爲單(dān)位 。
需求預測(cè)，未來一段時間内的客戶(hù)總需求的預估。
客戶訂單(dān)，客戶實際的需求，訂單(dān)具有合同約束力，買賣雙方必須遵守並(bìng)履行。
生産(chǎn)計劃(huà)，每天或者每周計劃(huà)生産(chǎn)的産(chǎn)品。
原料供應 ，有充足的原料來保障生産(chǎn)計劃(huà)的執行。
生産(chǎn)能力，機器設備(bèi)人力資源，這些都可以理解爲産(chǎn)能 。
如果主計劃沒有充分地考慮以上的這些因素，就會導(dǎo)緻庫存出現二個(gè)結果，一是庫存過多 ，第二是缺料。
制造業工廠(chǎng)在履行訂單，進行生産(chǎn)的時候可能會遇到一些産(chǎn)能瓶頸，這些約束條件極其考驗主計劃的調教能力。我們需要有足有的資源來(lái)滿足所有客戶(hù)的需求 。
如果不考慮約束條件，制定出生産(chǎn)計劃肯定是無法實現的 。有時候企業會接到超過其生産(chǎn)能力的客戶訂單(dān)，銷售部爲瞭(le)完成業績一般不會去拒絕客戶的訂單，但是這會給後續的訂單交付帶(dài)來很大的操作難度。
爲瞭(le)完成這些超越産(chǎn)能的任務 ，在制定生産(chǎn)計劃的時候，往往會做出一些不切實際的安排。
由於(yú)生産(chǎn)過程的瓶頸約束，使得正常生産(chǎn)計劃被擾亂，哪家客戶要貨催的急，就生産(chǎn)哪家的産(chǎn)品。最終的結果就是需要的原料沒有瞭(le)，但是用不上的還有很多，這種離奇的現象都是因爲做主計劃(huà)的時候，沒有充分考慮産能的約束造成的 。
四生産
生産(chǎn)是制造業工廠裏直接爲客戶創造價值的部門 ，我們習慣稱之爲“老大哥”，所有其他的職能都是爲瞭(le)生産(chǎn)配套存在的，包括供應鏈(liàn)。
雖然生産(chǎn)部門很重要，但是在現代化的制造企業裏，生産(chǎn)必須服從(cóng)供應鏈制定的主計劃 。而主生産(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱(chēng)MPS），就是生産(chǎn)和供應鏈部門之間的一份合同契約。
合同的英文單(dān)詞(cí)是Contract，而它更古老的用法是Indenture。如下圖所示 ，以前的合同一式二份，頂部如同鋸齒(chǐ)一般地剪裁 。而Indenture中的“dent”，在英語詞(cí)根中的含義就是牙齒(chǐ)。
契約精神是西方商業文明的基礎(chǔ)，也是西方文明社會中的一個主流精神 ，其本質上就是一種誠(chéng)信精神。契約精神中最重要的一點就是，一旦交易的雙方簽訂瞭(le)合同 ，締(dì)約方必須遵守契約，履行其責任義務，完成契約内容。
那麽生産(chǎn)和供應鏈之間的契約内容又是什麽呢？又是如何通過(guò)主生産(chǎn)計劃MPS來實現的呢？
簡單(dān)來說，生産(chǎn)和供應鏈之間的契約就是供應鏈保證提供生産(chǎn)所需的原材料，而生産(chǎn)承諾每周的産(chǎn)出量。具體的形式是由供應鏈來主導MPS會議 ，並(bìng)和生産一起確(què)認每周的生産計劃 。
通過一來一回的確(què)認，最後達成一緻意見的MPS，就是供應鏈和生産(chǎn)部門的契約。生産(chǎn)嚴格根據MPS的計劃執行 ，就可以最大可能地避免瞭(le)過量生産(chǎn) 。供應鏈根據MPS的結果，來計算出物料需求計劃MRP，再把MRP轉化爲採購訂單計劃。
通過物料計劃員下達採(cǎi)購訂單，跟蹤貨物到倉(cāng)庫，以此來保障生産有足夠的原材料可以執行既定的任務 。
需要注意的是 ，隻要有一方沒有履行契約，MPS就無法按照計劃(huà)完成。如果原材料沒有到位，生産(chǎn)就會面臨缺料而停止生産。
爲瞭(le)保證設備(bèi)利用率，同時不讓工人無事可做，生産不得不改變計劃 ，去做一些非計劃内的産品。如果新的計劃中的産品不是在MPS中的，那麽就會出現過量生産的情況。做出來的産品暫時賣不掉，隻能放在倉(cāng)庫裏變(biàn)成額外的庫存。
同時，生産又可能過量消耗瞭(le)某種原材料，使得庫存配套率下降瞭(le)，倉庫裏配不齊足夠數量的原材料用於(yú)生産 。
由缺料造成的過量生産(chǎn) ，由過量生産(chǎn)又引起新的缺料 ，久而久之，形成瞭(le)一個惡性循壞。到底是誰的責任也很難說清楚瞭(le)，變(biàn)成瞭(le)一場永遠也扯不完的皮。
同樣的，生産(chǎn)如果随意改變(biàn)計劃，也會對原材料到貨造成極大的幹擾。我以前就碰到過由生産(chǎn)主管直接向供應商要貨的亂象。
生産主管憑借著(zhe)自己和供應商老闆關系很熟，看到倉(cāng)庫裏缺少原材料，也不管後續的到貨計劃，就直接跳過採(cǎi)購訂單(dān)流程而讓供應商送貨。
供應商在沒有合同保障的情況下，依靠著(zhe)熟人之間的口頭承諾，也同意送貨瞭(le)。倉庫收貨人員在沒有到貨通知書的情況下，也竟然把貨給(gěi)收進來瞭(le)。真可謂是咄咄怪事！
對於(yú)生産(chǎn)的來說，對於(yú)庫存的影響主要有這幾個方面：
1. 執行主生産(chǎn)計劃(huà)MPS。
2. 完成銷售訂(dìng)單(dān)。
3. 在制品（Work in Process）庫存，這個考核的指标應該(gāi)要放在生産(chǎn)部而不是供應鏈。
五採購
採購對於(yú)原材料庫存有著(zhe)很大的影響。採購對應的是供應商交貨，其中最主要的因素有這二個。
1. 交貨期
交貨期包括瞭(le)送貨頻率和前置時間Lead time。對於(yú)採購的一方來說，供應商送貨頻率越高，前置時間越短，那麽原材料庫存就會越少。這個(gè)是怎麽算出來的呢？讓我們用固定訂(dìng)貨周期模式來說明。
這種模式是特點(diǎn)是訂(dìng)貨間隔期的時間是固定的，物料計劃員在固定的時間點(diǎn)來檢查核對未來需求和庫存情況，根據前置時間，來創(chuàng)建新的採(cǎi)購訂單。訂貨的間隔期可以是一天 、一周 、甚至是一個月。每次訂貨的數量是變(biàn)動的，除非客戶的需求和生産(chǎn)排程非常穩定。
固定周期模式首先要設定一個(gè)最大庫存量，計(jì)算公式如下 ：
最大的庫存量=（二次訂(dìng)貨(huò)間隔天數+前置時間）X平均每天的需求用量+安全庫存
而每次需要訂(dìng)貨的數量是在最大庫存量的基礎(chǔ)上，減去庫存和在途數量，公式如下：
訂(dìng)貨(huò)數量=（二次訂(dìng)貨(huò)間隔天數+前置時間）X平均每天的需求用量+安全庫存–（庫存數量+在途數量）讓我們舉一個例子：
二次訂(dìng)貨間隔天數是7天，前置時間是28天，平均每天的需求量是20，安全庫存200，當(dāng)前庫存數量是150，還有50的在途數量。那麽我們需要的最大的庫(kù)存數量就等於(yú) ：
最大庫(kù)存量=（7+28）X20+200=900
本次需要下訂(dìng)單(dān)的數量=900-（150+50）=700
從(cóng)上面的計算公式中可以看出，二次訂(dìng)貨間隔天數（送貨頻率）和前置時間（Lead time）對最大庫存量的影響很大。採(cǎi)購在和供應商簽合同的時候，如果可以把這2個供貨條款談下來，那麽就可以爲公司省下一筆(bǐ)可觀的庫存成本。
2. 付款期
付款期雖然不是直接影響庫存，但是會影響公司的現金循環(huán)周期。在我之前的一篇文章中曾經提到過(guò)，現金循環(huán)周期=應收賬款天數+庫(kù)存天數–應付賬款天數現金循環(huán)周期是公司财務健康的重要指标，現金循環(huán)的越是快，說明公司經營情況越是健康。循環(huán)周期要變(biàn)短，就意味著(zhe)我們要縮短應收天數和降低庫存天數，同時還要增加應付天數。要做到這一點，需要採(cǎi)購積極和供應商進(jìn)行溝(gōu)通協商，在不增加成本的前提下，優化庫存。
六退貨
退貨(huò)是屬於(yú)逆向物流，Reverse Logistics。退貨(huò)品也是公司庫存的一部分，而且是很容易被忽視的。
對於(yú)企業來說，退貨主要分爲二種，第一種是從客戶收到的各種原因的退貨，比如質量問題、包裝損壞、産(chǎn)品錯(cuò)發(fā) 、标簽錯(cuò)誤等等。第二種是原材料的問題，需要退還給供應商。
退貨品不等於(yú)報(bào)廢品，通過一系列的挑選和檢驗後，一部分的原料或成品還是可以繼續使用或者出售的。對於(yú)無法使用的部分，最後的處置方式才是報(bào)廢。
在汽車(chē)零部件制造企業裏，客戶退貨一直是一個令人頭疼的問題。首先，當(dāng)質量部或者物流部聽到客戶反映說，有一批貨(huò)因爲質量不合格或是包裝損壞(huài)，要進行退貨(huò)。
相關員工的第一反應往往是不太好的，因爲會有很多額(é)外的，不會産(chǎn)生任何效益的工作需要去做，比如要回複客戶報告，需要重新補貨並(bìng)確(què)保客戶不會斷線，甚至是客戶的客戶不能斷線。
碰到強勢的客戶，還可能請公司部門經理甚至管理層(céng)去彙報(bào)工作。總之，不合格産品還沒有被退貨的時候，供應商已經(jīng)要做很多的工作來補(bǔ)救。
所以在企業裏處(chù)理退貨是一個吃力不讨好的工作，很少有人會主動申請去做。管理層(céng)不重視，員工不積極，退貨品是一個(gè)容易被人遺忘的角落，而這些有待再利用的庫存則成爲瞭(le)隐形的成本。
對於(yú)汽車(chē)零部件制造和銷售企業來說，快速地處理客戶退貨非常重要 ：
1. 檢(jiǎn)驗挑選出可以重新使用的零件，減(jiǎn)少損失。
2. 提高退貨(huò)效率，增加滿意度和忠誠(chéng)度。
3. 通過與客戶有效溝(gōu)通，減少瞭(le)退貨率，阻止虛假和非保質期退貨。
影響庫存的六個因素是倉(cāng)庫、銷售、計劃、生産、採(cǎi)購和退貨，庫存管理不應被視爲孤立的環節，而是和企業多個(gè)職能部門息息相關的重要活動(dòng)。
來源 ：物流技術與應用
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