濟南物流 ：生鮮電商肉搏戰：一場關於供應鏈成本和效率的
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-08-21 15:57:29
百裏成一的生鮮電商 ，猶似一場(chǎng)孤注一擲的賭局。賭局之上，一面是靠牌技取勝，一面是靠籌(chóu)碼取勝。二者夾擊間，牌局傾向誰？
一、圍攻前置倉
上一場(chǎng)生鮮電商踩過的坑，爲後來者敲響瞭(le)警鍾。事實證明，無論這些明星項目是B2C、C2C還是O2O模式 ，無法解決供應鏈成本和效率的問題 ，現實就會給(gěi)這些參(cān)與者緻命一擊。
敢於(yú)對自己“動刀”的每日優鮮，算是上一場(chǎng)戰役的突圍者。2015年，當大部分生鮮電商都已經主動或被動放緩擴張步伐時，每日優鮮決定要重資産布局前置倉(cāng) ，並(bìng)且是“ALL in”，當時很多人沒有看懂這種路數。
然而 ，每日優鮮的創(chuàng)始人兼CEO徐正似乎有更高的視野 。他曾經在聯想控股做農業投資時，看過很多的生鮮創(chuàng)業項目，發現瞭(le)它們身上存在一個共性的問題：“一些創業團隊沖進生鮮市場後，在幾萬億的市場裏做不到幾千億的規模 ，其實跟路邊(biān)擺(bǎi)攤一天賣幾(jǐ)百幾(jǐ)千塊(kuài)錢的夫妻店沒有本質區别。”
當(dāng)時也有很多生鮮電商在做建倉(cāng)的事情，但大部分選擇的是前店後倉(cāng) ，這在每日優鮮看來就是個僞命題。“倉(cāng)是倉(cāng)的庫存，店是店的庫(kù)存，很難(nán)共享。
如果共享庫存，一定會(huì)出現線上數據與實際庫存不符的現象，商品的庫存管理難度就會(huì)增加。”徐正說，要麽多預備(bèi)出10%的損耗 ，要麽線上用戶會經常遭遇下完單又缺貨的情況。如果客戶長(zhǎng)期遇到下的訂單沒有貨，這意味著(zhe)用戶的留存率爲零 。
所以，“讓一個(gè)用戶高頻在你這下單(dān) ，你的送貨就要快，品質也要好。而且超市能買到的 ，你這裏也都能送得到。”徐正在分析覆蓋(gài)用戶的真正需求後，認爲前置倉(cāng)是滿足空間和時間的不二選擇 。
經過兩年的高舉高打後 ，至少從目前公開的信息來看 ，每日優鮮數據還不錯。2018年，每日優鮮北京地區實現瞭(le)盈虧平衡，並(bìng)且維持瞭(le)近一年的正現金流。也正是這一年，每日優鮮又進行瞭(le)4.5億美元的巨額融資，全力推進“百城萬倉(cāng)億戶”計劃，要進入100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉(cāng) 。
每日優鮮前置微倉模式
根據咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）和易觀數據，到2022年 ，生鮮賽道市場(chǎng)份額有望突破5萬億元，2025年達(dá)到6-7萬億元。
如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計算，線上生鮮交易規(guī)模有望達(dá)到6000億-12000億。“如果超過1萬億的在線份額 ，6000億被前置倉(cāng)模式占領，前置倉(cāng)的領先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場(chǎng)規模。”每日優鮮的合夥人兼CFO王珺稱。
巨大的市場(chǎng)份額 ，也引來更多的參(cān)與者攻城略地，比如叮咚買菜。這家在2017年剛成立的創業公司，僅用1年的時間，就讓盒馬感到瞭(le)焦慮。盒馬創(chuàng)始人侯毅直言“受到瞭(le)巨大的威脅”。
在供應鏈上 ，叮咚買菜的前置倉(cāng)選址在瞭(le)離社區一公裏遠的地方，比盒馬主打三公裏配送的距離響應速度更快，讓用戶更容易形成購買習慣 。短短一年 ，叮咚買菜月活躍用戶（去重）達(dá)到瞭(le)81萬，直接成爲生鮮電商第三名 。
很長一段時間，侯毅對前置倉(cāng)持反對态度。2018年他還在朋友圈轉發媒體報(bào)道評論時稱，盒馬不做社區生鮮小店 ，不做前置倉(cāng)，不做社區團購。那時在他看來 ，前置倉(cāng)作爲倉(cāng)庫 ，用戶不可能去倉(cāng)庫買東西，也就不可能有線下流量，必須要線上導(dǎo)流。這與盒馬新零售理念並不相符。
境況急轉直下的是，2018年年中，一批模仿盒馬模式的跟随者在發布半年報(bào)業績時 ，顯示均在下滑 。一時間，“被盒馬帶(dài)坑裏”的論調喧嚣塵(chén)上。行業開始集體反思，盒馬的模式是否可以直接“拿來主義”。如此的言論 ，也開始讓盒馬重新審視瞭(le)自己。在今年3月的2019聯商網大會上，侯毅發表瞭(le)《2019年，填坑之戰》的主題演講，反思盒馬是否是最佳商業模式 ，並(bìng)且把前置倉模式作爲盒馬以後重點(diǎn)關(guān)注的内容。
侯毅公開表示，在今年，盒馬會根據不同場(chǎng)景 ，或者一個人在不同時間場(chǎng)景的不同需求來做精細化運營。包括不帶(dài)餐飲區、且提供散裝菜的盒馬菜市；定位郊區和縣鎮的盒馬mini；便利店業态的盒馬F2；前置倉(cāng)模式的盒馬小站。這在外界看來，盒馬正式開(kāi)始反擊，以圍剿姿态直搗(dǎo)前置倉(cāng)和社區生态。
一位專注於(yú)新消費行業的投資人曾告訴節點财經 ，從(cóng)生鮮電商2019年Q1的數據看，以每日優鮮 、盒馬爲代表的頭部平台已占據89%以上的生鮮電商市場份額 。爲瞭(le)擴大赢面和再次驗證前置倉(cāng)的可能性，行業競争會越發激烈 ，近乎是一場貼身肉搏戰。目前，永輝超市、京東(dōng)生鮮、蘇甯小店等一些頭部企業也開始實踐前置倉(cāng)模式 。
目前，前置倉(cāng)電商已經從兩小時達，提速到瞭(le)最快30分鍾達 。“未來 ，15分鍾也可以配送上門。它真的會像你家樓下小賣部一樣方便瞭(le)。”知名投資人徐新在去年年底的公開演講(jiǎng)中談到。
在每日優鮮合夥人兼CFO王珺看來，未來前置倉(cāng)業态的高速發(fā)展，一定會倒逼線下玩家往體驗型業态走。猶似過去的幾年，百貨商店已經變(biàn)成瞭(le)以MALL和餐飲爲核心的業态。線下生鮮零售格局或許也因此被改寫。
二、成本與效率的對弈
“前置倉”解決瞭(le)行業三大痛點：一是讓庫存周轉更快 ，縮短瞭(le)商品到達消費者手中的時間；二是匹配周邊(biān)消費者的需求，減少損耗；三是保證商品質量和提高運營效率。簡單來說，前置倉(cāng)的重點在於(yú)場景運營、數據沉澱和決策、訂單履約服務的業務綜合前置，並(bìng)非僅限於(yú)物流層面的倉配解決方案。
相較於(yú)永輝生活、盒馬鮮生 、美團買菜、京東到家等平台來說，叮咚買菜無論是從資本實力，還是流量來源方面，都處(chù)於(yú)弱勢，但這似乎並(bìng)沒有影響到叮咚買菜的進程。據不完全消息 ，截至2019年1月 ，叮咚買菜在上海已經鋪設瞭(le)200個300平左右的前置倉（也有說187個），每個前置倉(cāng)服務附近1公裏範(fàn)圍，基本覆蓋上海市區。
“激進”，一位叮咚買菜内部人士曾公開對媒體說 ，叮咚迅速切割瞭(le)上海地區的菜場(chǎng)生意 ，還覆蓋瞭(le)上海、杭州 、蘇州區域。“雖然從覆蓋的總面積來看，位置仍舊比較局限，但對比倉(cāng)的個數，其密度已經不小。這應該是創(chuàng)始人梁昌霖想要的效果 。”
叮咚買菜對(duì)大規模鋪倉(cāng)這件事 ，可謂是信心十足。此前叮咚買菜副總裁俞樂就對(duì)媒體說，前置倉(cāng)不需要運營人員的能力有多厲害，更強調倉(cāng)的執行力 。“倉(cāng)比店簡單(dān)，我們将流程設定好，通過大數據使得整體倉(cāng)的執行效率透明化 ，這樣就可以在整體倉(cāng)裏去實現大規(guī)模的複(fù)制和擴張。”
業内有一共識，無論從政策和市場需求看，上海的生鮮市場類似處於(yú)橋頭堡的戰略地位。但是有老品牌和新玩家的雙邊(biān)夾擊，此地早已是硝煙彌漫。僅從賽道上的同行玩家來說，有每日優鮮、盒馬重倉(cāng)上海；上門配送平台的巨頭餓瞭(le)麽、京東到家駐紮上海；美團今年爲瞭(le)進軍前置倉(cāng)，也在上海設立瞭(le)6個服務站。
雖然在過去幾年 ，每日優鮮的前置倉數量在加速增長，超過瞭(le)自己的預期，但王珺在接受媒體採(cǎi)訪時說也承認 ，“我們沒有想到華東有這麽多人參(cān)與進來 。”據不完全統計 ，每日優鮮的前置倉(cāng)到2017年底是800個，去年是1500多個，今年大概新增1000個2.0版本的前置倉。
爲瞭(le)守住在上海的領先優勢 ，徐正今年開始常駐上海，親自“督戰”，並(bìng)且繼續加大投入 。今年2月起，每日優鮮宣布開啓全國範圍内的前置倉2.0版本的疊代。相比於(yú)1.0版本 ，不僅在SKU數量上有所增加，前置倉平均面積也從100-150平米，提升到瞭(le)300-400平米。
這樣做的意圖相當明確(què) 。在新一輪的前置倉(cāng)争奪戰中，每日優鮮的野心不隻是做菜市場的生意，而是一個類超市的以生鮮爲核心的全品類零售 。在生鮮電(diàn)商的眼中，賣蔬菜客單(dān)價低，損耗高 、履約成本也高，是個苦活累活。但是通過全品類的擴張，增加精選SKU的方式來提高客單(dān)價，用高頻帶(dài)動低頻，來保障整體的經濟模型。
中國(guó)電(diàn)子商務研究中心近期透露的一組數據顯示，目前國(guó)内生鮮電(diàn)商領域 ，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終隻有1%實現盈利。爲瞭(le)證明自己是其中的百裏成一 ，這些生鮮電(diàn)商也爲自己立下瞭(le)一個仍需努力的業績。
徐正在6月份的發布會上說 ，“2018年每日優鮮整體年銷售額(é)爲100億，到2021年公司整體營業額(é)要達(dá)到1000億。”
叮咚買菜也如此。《商業觀察家》曾寫道 ，在今年年初，他們去瞭(le)一趟叮咚買菜總部 ，看到進門口貼著(zhe)2019年的市場目标是70億元銷售。如果按照70億元的目标算，今年叮咚買菜年尾一個月的銷售額就要超過年初一個月的10倍 。並(bìng)且，70億銷售，也意味著(zhe)最後一個月要達(dá)到100萬單的水平。這在單一城市 ，是與美團外賣、餓瞭(le)麽在一個訂單級别的水平。
三、算不平的一筆賬
建倉容易 ，養倉難。
行業内有一共識，前置倉(cāng)的損耗比較高。特别是在前期啓動階段 ，爲保證商品豐富度和體驗感，但在前期還沒有多少客單(dān)量的情況下，每天的商品損耗會(huì)很高。同時，生鮮品類利潤低，在房租、水電(diàn)、人力不可能再降低的情況下，隻有完善的供應鏈、形成規模效應後才能實現盈利 。在這之前 ，前置倉(cāng)的搭建投入是巨額(é)的。
同時，在規模尚未形成的情況下 ，電商想要争奪市場(chǎng)，高額補(bǔ)貼必不可免。
節點财經注意到，每日優鮮在成立初期，也採(cǎi)用過高額補(bǔ)貼。曾經用戶登陸每日優鮮的APP，可以收到滿69減15，滿79減20，滿109減25元類似額(é)度的代金券。這讓用戶(hù)總有種“不買白不買”的心理。
有悲觀者猜測(cè)，雖然每日優鮮的高補(bǔ)貼會帶來更多的成本負重，但是如果取消補(bǔ)貼，訂單率自然會下降。
對於(yú)這一點，每日優鮮CFO王珺早有回應。其表示，從去年年底開始，公司已經調整經濟模型爲低報價、低折扣模型，並(bìng)在北京地區保持瞭(le)近一年的持續增長的正現金流。如今再将燒錢補(bǔ)貼作爲生鮮電商的标簽可能是一種誤解，如果公司的産品足夠好、給用戶提供的體驗足夠好 ，久而久之用戶便會産(chǎn)生依賴。王珺還提到過 ，吸引用戶、激活用戶也可以用更聰(cōng)明的做法 ，比如每日優鮮與騰訊智慧零售的合作 ，就令其大大降低瞭(le)獲(huò)客成本。
對於(yú)服務範圍始終圍繞在上海的叮咚買菜來說，也面臨同樣的問題。節點财經打開叮咚買菜APP看到 ，平台爲瞭(le)設法增加客單價也在加大發(fā)券的力度——每成功邀請一位好友，就能獲(huò)得一張59減30的優惠券。
叮咚買菜的客單(dān)價目前是多少？去年11月，梁昌霖曾公開表示，叮咚買菜的客單(dān)價是50元。有超市配送專家粗略算過(guò)，50元的客單價意味著(zhe)叮咚買菜還在虧損。如果叮咚買菜的客單能達(dá)到66元，毛利率達(dá)到30%才能盈利。但是，據公開消息，在過去的大賣場(chǎng)中，門店生鮮商品的毛利率一般隻有10%。前台後台毛利相加，也超不過(guò)20%。
高成本成爲瞭懸梁之劍。
毋庸置疑，爲瞭(le)續命，賬面上要有數億美金的資金儲備(bèi)幾乎是底線。根據中國電子商務研究中心統計數據，2018年國内22家生鮮電(diàn)商企業(yè)共融資近120億元人民币。
叮咚買菜爲瞭(le)獲得更多的資金儲備，在一年的時間裏頻繁融資瞭(le)8次。但每輪的交易金額並(bìng)沒有公布，這也引發瞭(le)外界對融資體量的猜想。
四、無法繞過的巨頭和流量
無論是叮咚買菜，還是樸樸超市，它們面臨一個(gè)巨大的天花闆——能否走出本地，走向全國(guó)。
盡管叮咚買菜在上海市場(chǎng)占有一席之地，但在其他城市的布局卻進展緩慢。甚至去年還被傳(chuán)出無錫、紹興的新店被叫停；樸樸超市雖然在福州過(guò)得如魚得水，但成立三年，始終偏安一隅，也未能走向全國(guó)。
“偏安上海一隅”的叮咚買(mǎi)菜
相反，即便盒馬承認受到瞭(le)叮咚買菜的威脅，但侯毅轉身就布局瞭(le)新一代的盒馬上線。沒過(guò)多久，一家店在嘉定，一家店在上海市區的新盒馬順利面世。包括永輝超市發現市場出現異動後，也立馬上線瞭(le)“永輝生活衛星倉(cāng)”。
在一些業内人看來，如果這些區域性的平台不能走向全國(guó)，那麽在各種高毛利的全國(guó)化、全球化流通的品類裏，就很難獲(huò)得更高的利潤和規模，導(dǎo)緻平台品類優勢仍然走不出賣蔬菜的圈子。從(cóng)某種程度看，區域短闆，就是品類短闆。
另外，在互聯網流量紅利見頂(dǐng)的情況下，能獲得高頻次流量的生鮮行業，成爲瞭(le)互聯網巨頭争奪的對象。騰訊、阿裏、京東、美團等各大巨頭(tóu)已紛(fēn)紛(fēn)攻城略地，向三四線城市下沉。
那麽，一旦巨頭全力進場(chǎng)，這些創(chuàng)業公司的護城河是否堅不可摧？
在生鮮行業，常見(jiàn)的蔬菜基本上都是本地化，區域化的。類(lèi)似叮咚買菜、樸樸超市這種區域地頭蛇，在蔬菜領域完全可以與行業巨頭(tóu)一較(jiào)高低。但是，蔬菜毛利率特别低。
而一些毛利率高的海鮮和進口水果，大部分都是全球直採(cǎi)，規(guī)模越大，價格優勢越明顯，各種履約成本也會下降。但在一些行内人看來，這並(bìng)不是誰都能駕馭的資源，能完成這部分的集採(cǎi)量，一定是資源豐厚、規模龐大的巨頭。如此一來，在行業大打價格戰過(guò)程中，能夠(gòu)獲得更高毛利潤的巨頭玩家才能走得更遠。
當(dāng)然，在節點财經看來，這也隻是發展的一種可能。誰能走到最後，更確(què)切的是要看誰能切中行業要害和獲得更多的流量。就如目前投資人如何看這個行業？“很簡單(dān)，哪裏有獲得流量的方式，哪裏就值得投。”在專注大消費領域的弘章資本創(chuàng)始合夥人翁怡諾看來，流量戰争是很殘(cán)酷的，所有零售商的本質都是在區域裏絕對(duì)的流量争奪——即非生即死，一種熬死他人的邏輯。
來源：物流指聞
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