濟南物流公司：疫情下，面對貨量激增，倉儲物流企業如何高效應對？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān) ：2020-02-24 09:06:08
導讀
倉(cāng)儲(chǔ)物流企業應該把應對客戶訂單量激增的措施，形成一定的機制來管理，而不是每次都“應急”。
新冠狀病毒肺炎期間，武漢屬於(yú)全國疫情最嚴重的城市，救災物資這些配套的作爲後勤保障的設施設備的需求量也開始激增，全國的愛(ài)心人士以及愛(ài)心企業紛紛伸出援助之手，捐獻物資、捐款。
一邊(biān)是要對全國各地發貨過來的大量的物資完成接收，一邊(biān)是基於(yú)武漢各醫院以及其他場所的需求進行物資發運，負責管理救災物資的武漢紅十字會，面對激增的訂單量 ，暴露出倉儲管理上的漏洞。
從倉儲管理的角度，我認爲暴露出來瞭(le)，發貨準確(què)率、庫存準確(què)率、發貨效率、倉儲布局等方面的漏洞 。當然，好在這些問題出現不久，武漢紅十字會就做出瞭(le)将倉儲管理臨時委托給瞭(le)專業的物流公司來運營。之後，我們就沒再聽到過救災物資倉儲管理方面的負面消息。
武漢紅十字會的核心職能畢(bì)竟不是倉儲管理，所以 ，當訂單量激增時暴露出來的倉儲管理方面的問題 ，我們多少可以給予理解。但是，對於(yú)專業的倉儲物流企業而言，這是一個非常好的思考機會 。
因爲，在我們的日常工作中，也存在訂單(dān)量激增的時候，除瞭(le)客戶企業自發的促銷之外 ，還有我們耳熟能詳的“購物狂歡節”，比如每年的6月18日促銷，雙11促銷 ，雙12促銷等。
今天咱們就一起探讨下，中小倉(cāng)儲物流企業在面對訂單量激增時，想要高效應對，應該從哪些方面準備(bèi)。
倉(cāng)儲管理 ，離不開三類資源，場地、人員和設備(bèi) ，所以，在面對訂單量激增時，我們也仍然可以從這三方面的物流資源入手。同時 ，要兼顧到運營管理中的三個約束條件，時間、成本和質量。
也就是說 ，我們需要在保證時效、質量的前提下，通過對場地、人員和設備(bèi)的優化配置，在盡可能不增加太多成本的情況下，最終實現訂單量激增下的倉(cāng)儲業務平穩過渡 ，給客戶交出滿意的答卷 。
01 場地
客戶訂單量激增，意味著(zhe)倉庫的收貨量也會突然增加，而且，在正式開始促銷之前，會有一個不斷“填倉”的過程 ，也就是說，真正促銷開始前，每天的收貨量會遠大於(yú)發貨量 。
很多人會說 ，爆倉的話就租倉庫增加倉庫面積呗 ，外租倉庫確(què)實是一個不錯的主意，如果你的企業資金足夠充裕，而且又不在乎因此帶來的成本增加的話，倒是無所謂，有錢任性。但是 ，我相信大部分的倉儲物流企業還是會先考慮一些保守的措施。也就是基於(yú)現有的存儲現狀進行優化。
1.1整理貨位
我的第一個策略是“整理貨位”，其目的是通過對現有的貨物存儲(chǔ)情況進行整理，從(cóng)而釋放出來更多的排位，這裏面有兩個抓手：
1）扣貨産品管理
合同物流的倉庫管理中 ，通常是三種質量狀态的貨物並(bìng)存的 ，包括 ，正常産品、待檢産品以及扣貨産品。待檢産品在通過抽檢後，合格的會轉回正常品，不合格的會将狀态修改爲扣貨，扣貨産品除瞭(le)生産原因造成的不合格之外，還有貨損産品 、過期産品等，幾乎是不可逆回到正常品的。
所以，大家可以理解爲 ，扣貨産品基本上是“死庫存”，也就是說，這類庫存平時不會有太多的操作，最終大概率會等待報(bào)廢。如果倉(cāng)儲物流企業在當地還有其他的倉(cāng)儲項目，而且有富餘面積的情況下 ，可以考慮将此部分庫存臨時轉移走，從而釋放出來更多的排位預留給即将到貨的“填倉(cāng)”的貨物。
2）大貨位的管理
爲什麽要重點(diǎn)關(guān)注大貨位呢？
因爲大貨位的存儲(chǔ)能力雖然很強（面積利用率高），但是受存儲(chǔ)規則的限制，比如，同一個排位隻能存放同一個代碼批次的貨物。當發貨時 ，隻是從(cóng)該排位取走一部分貨物的話 ，就會出現這樣一種情況 ，系統内該排位是不可用的，但實際上 ，這個排位還有存儲(chǔ)空間。也就是我們常說的，排位的滿載率低的情況。
對於(yú)這種情況，最好的方式就是每天抽出時間，由系統文員篩選出來那些滿載率低的大排位，建議是30%以下的 。交由叉車(chē)司機進行貨物轉移，将大貨位上剩餘的貨物，轉移到那些存儲能力小的貨位上（比如，橫梁式的單進深貨位）。
1.2越庫配送
所謂的越庫配送，其實就是我們常說的Cross Docking。越庫的目的就是通過模式創新，盡可能讓部分收貨的貨物少占用或者不占用現有的倉(cāng)庫存儲(chǔ)空間。如何來實現呢？
我們先來瞭(le)解下傳統的倉庫作業模式，傳統模式下的收發貨是 ，先收貨，然後，将貨物轉移至倉庫的排位上，然後 ，再根據訂單備(bèi)貨，最後裝車發貨。這裏面涉及到一個訂單分貨的邏輯，那就是，訂單所分配到的貨物 ，其實物庫存就在倉庫的某個排位上 。
創新的越庫配送模式，其實 ，就是從分貨的邏輯上做的特殊操作 ，最常見的類型是，從即将到貨或者正在卸貨的庫存中做文章，比如 ，訂單需要的産品A，倉(cāng)庫的庫存中有足夠的A産品的庫存可用於(yú)分貨 ，但它們都在排位上，如果此時正在卸貨的貨物中，也有産品A，這個時候，就可以通過人工幹預 ，要求倉(cāng)管員收産品A時 ，盡量不安排叉車司機上架，直接放在收貨暫存區。
一旦收貨完成，發貨訂單下所需要的産品A，可以直接從收貨的暫存區取貨，然後轉移至發貨暫存區。一定會有朋友認爲，這種操作打亂瞭(le)倉儲管理中的“先進先出”或者是“先失效先放行”原則，越庫配送確(què)實是會造成這種問題的，所以，在實施此種操作時，盡量是提前跟客戶溝通，避免産生誤會。
像此次武漢紅十字會在倉庫管理中，對於一些特殊的訂單需求，因爲訂單量需求足夠大，很多物資還沒到失效期估計就已經用完瞭(le)，所以，完全可以採用越庫配送的操作 ，也就是醫用物資卸貨完成、清點完畢 ，並(bìng)進行質檢確認後 ，就可以無需入庫，而是直接參與到發貨的訂單中。
另外，對於(yú)一些醫院緊急使用的物資，紅十字會的倉庫内沒有足夠多的庫存，如果恰好企業或者個人捐贈的物資，正好是在途狀态，那麽 ，從物流運營的角度，我個人覺得武漢紅十字會完全可以對其進行指令上的幹預，讓貨車師傅的送貨地點由武漢紅十字會指定倉庫調整爲應急物資的使用單位，無非是，安排專門的人員到使用單位進行驗收確認，同時做好記錄並(bìng)完成交接即可。
1.3外租倉庫
在考慮瞭(le)前兩種方式的基礎之上，如果針對甲方給出的近期入庫和出庫貨物的預測量數據，現有的倉(cāng)庫存儲能力仍然無法滿足的話，就要考慮啓用外租倉(cāng)庫瞭(le)。
面對訂單量激增 ，我爲什麽不建議什麽都不作爲的情況下就啓用外租倉庫，因爲外租倉庫的管理就相當於(yú)“另起爐竈”，相當於(yú)做一次新的倉儲項目啓動瞭(le)，是一個系統化的工程。如果就倉儲項目啓動，展開講的話，至少需要半天的時間，所以，接下來，我簡要概括一下 ，供大家參考。
１）資源準備
場地準備(bèi)。這裏面涉及到，倉庫租賃、布局設計、地面存儲排位畫線 、暫存區排位畫線、蟲害設施設備(bèi)布置（如滅蚊燈、鼠膠等）、溫濕度計布置、作業門标識張貼 、作業流程看闆、辦(bàn)公區域裝修及布置、監控安裝、無線安裝等；
人員準備(bèi)。這裏面涉及到外倉(cāng)項目負責人、叉車司機、倉(cāng)管員、揀貨員 、系統文員、安全質量監管專員等；
設備(bèi)準備(bèi)。叉車、電動地牛、手動地牛、托盤 、辦(bàn)公設施設備(bèi)（如電腦、打印機）、打印耗材（墨盒、墨粉、打印紙）、系統終端等。
２）流程設計
這裏的流程設計 ，按理說，外倉的管理參考主倉的作業流程即可 ，但是，很多時候，主倉和外倉並(bìng)非是完全獨立發貨的，也就是說 ，我們針對激增的訂單量，在整體設計時，並(bìng)不會在外倉存儲全品類的産品，因爲在有限的面積内進行全品類的管理難度太大瞭(le)。
外倉(cāng)存儲部分品類的貨物的話（最好是工廠(chǎng)下線的大品類），那麽，發貨的訂單就會出現兩點提貨的情況 ，這裏面涉及到兩種操作模式，第一種模式是 ，貨物不動，提貨車輛裝完其中一個倉(cāng)庫的貨物後，到另外那個倉(cāng)庫提貨；第二種模式是，貨物動 ，提貨車輛不動，也就是，每天集中分幾批将外倉(cāng)被分到的貨物，統一送往主倉(cāng)。
這種主倉(cāng)和外層配合的活動是需要更新到原有的操作流程之中，並(bìng)跟相關的人員進行培訓。
02 人員
2.1管理人員做能力補償
訂單量激增時，對於(yú)倉庫基層和中層管理人員來說，提出瞭(le)非常大的挑戰。你可以簡單地理解爲，對於(yú)一個隻能扛得動50斤貨物的人，給他75斤甚至100斤的擔子，或許短時間内他可以承擔得起，時間一長 ，就不堪重負 。
在倉儲管理過程中，其實是一樣得道理。我們的倉庫主管以及基層的班組長，面對訂單量的激增，現場的各種突發狀況以及客戶的需求變化等，會給他們打一個措手不及 。這個時候 ，作爲倉庫的負責人，我們不能去抱怨倉庫的基層管理人員的能力不行，最主要的是，你即使抱怨瞭(le)也無濟於(yú)事，言語說重瞭(le)，沒準會導緻我們的下屬人員沖動離職。
簡單分析下基層(céng)管理者的心态，他們本身面對激增的訂單量，就有點“消化不良”，如果再碰上，上級領導的批評，大部分人都會選擇最舒服的方式，我不幹總可以瞭(le)吧？訂單量大的時候 ，也正是用人的時候，除非這個基層(céng)管理者能力真的不行，那你該換就換掉。
我推崇的辦(bàn)法是“能力補(bǔ)償”。如何理解呢？
就是從其他目前正常運作的倉(cāng)儲項目借調管理人員過來做短期的支持，讓倉(cāng)庫經理去輔助現有倉(cāng)庫的倉(cāng)庫主管，讓借調過來的倉(cāng)庫主管去輔助班組長(zhǎng) 。
這麽做的原因是：一方面 ，高一個級别的人去做低級别的事情，他們本身就是過來人 ，比如倉庫經理通常是從倉庫主管崗位晉升上去的，對主管崗位要做的事情比較熟悉，可以給予技術上的指導；另一方面，現有的工作，雖然因爲訂單量的激增，增加瞭(le)一些 ，但是承擔的人數也由1個人變(biàn)成瞭(le)2個人，管理起來 ，當然 ，不會太吃力 ，隻需要兩人配合好即可；最主要的一點 ，高一個級别的崗位在做事情時會更多從大局觀方面考慮。
這裏的能力補(bǔ)償，可以根據實際的情況來借調，並(bìng)非一定要做到一對一的補(bǔ)充。主要是那些關鍵的崗位，以及現有人員能力不足比較明顯的崗位。
回到武漢紅十字會的倉儲管理中，如果不考慮将倉儲業務外包的話，能力補(bǔ)償策略依然适用於(yú)他們 ，從紅十字會總部支持，從全國各地的紅十字會單位中，借調有經驗的專家過來支持，當然，也可以從專業的物流公司尋求骨幹人員支持。
2.2基層(céng)崗位适度延長(zhǎng)下班時間
對於(yú)隻有白班作業的倉庫，針對訂單量激增的情況 ，最好的方式就是适度延長白班人員上班的時間。當然，加班的那段時間要給員工一定的經濟補償，並(bìng)做好夜間員工返回家中或者宿舍的在途安全保障。
而大多數的物流倉(cāng)庫是7*24小時，兩個班組，一周倒班一次。針對這種班組設置 ，建議在每天的作業高峰期，安排兩個班組同時上班 。由於(yú)，白天的作業效率高 ，加上人類的自然作息習慣，建議 ，同時上班的時間避開淩晨0:00-6:00這個時間段（人們容易犯困，而且效率低），最好是在晚上的19：00-23：00之間。
對於(yú)三個班倒班的情況（每班12小時）就比較好處理瞭(le)，将其中一個班組的人員拆散 ，分配到另外兩個班組中，這樣單一一個班組的作業人數相當於(yú)增加瞭(le)1.5倍。提醒的是，由於(yú)每個月上班的時間相比以前多瞭(le)幾個班次，因此，在除瞭(le)給予加班費補貼以外，可以考慮在作業量不太忙時候 ，安排一部分人員輪休。
2.3從(cóng)其他項目借調(diào)人員或者臨時招聘
1）人員抽調
如果延長現有基層(céng)員工的作業時間，依然無法滿足每天的作業量，建議從其他倉(cāng)儲項目借調人員來支持。這些基層(céng)崗位的人員本身做的事情比較相似，所以 ，借調過來以後，通過簡單的培訓就可以上手操作。
培訓的内容要涵蓋(gài)正常的作業流程、倉(cāng)庫的布局圖、安全以及質量方面的規定等 ，同時，保存好相關的培訓記錄。
除瞭(le)從其他倉儲項目借調人員之外，也可以從公司的其他職能部門進行人員借調，比如，行政部、人力資源部、市場部、财務部等 ，因爲相對而言，這些部門人員對倉儲管理方面的知識比較欠缺，技能方面肯定會存在不足，所以，對於(yú)這些人員，盡量安排到倉庫管理員的崗位，協助倉管員清點貨物，而叉車司機和揀貨人員因爲對設備駕駛有資格證要求 ，盡量不要讓辦公室下來的人員接觸。
應對激增的訂單(dān)量這段時期，企業一定不要吝啬對那些加班的，借調來的人員的激勵，比如，可以考慮适當地提升現有的用餐标準 ，作業過程中，給員工發純(chún)淨水（夏天的話 ，可以發一些冰水）。
除此之外，辦(bàn)公室的那些管理人員，包括部門的主管、經理甚至是總經理辦(bàn)公室的人員，如果時間富餘，也下基層鍛煉一下，跟員工打成一片，這種示範效應，對員工而言 ，也是一種激勵 。我之前在做倉庫的基層管理時 ，就見證過公司的總經理帶著(zhe)辦(bàn)公室的部分管理人員，來到倉庫幫忙裝車的情況 。
2）臨時招聘
如果從其他項目以及職能部門抽調，依然無法滿足 ，就要考慮從外部進行臨時招聘瞭(le)。注意 ，如果隻是爲瞭(le)臨時「救急」，切記不要招聘太多人 ，因爲招的人越多，等作業量減小的時候，辭退的或者調整到其他崗位的就要越多。咱們做具體倉(cāng)儲運營的 ，不能圖一時之快，還要爲以後的人員安置考慮。
在招聘的過程中，對於設備操作崗位（叉車司機），建議社招，因爲這些崗位本身就帶有國家認證的《特種設備操作證》，很容易篩選，千萬不要爲瞭(le)著(zhe)急用人，選擇那些有技能卻沒有操作證的人員（因爲一旦将來駕駛設備出現安全事故，企業的管理人員是要承擔管理責任的，定責的時候會判其無證駕駛）。對於倉管員崗位 ，建議找以往合作的學校，畢竟，花在實習生身上的成本要比社招的人員低不少，而且學生這個群體也相對比較聽話。
2.4建立關鍵崗位技能儲備(bèi)機制（長(zhǎng)遠考慮）
如果跟客戶長期合作，那麽，一兩年下來，對於(yú)客戶的訂單量情況通常會有一個全面的瞭(le)解。所以，在每年預期訂單量增長之前（比如6·18，雙11，雙12），就可以做一些提前準備。
而這個部分，我想主要推薦的就是倉儲企業建立“通崗制度”。鼓勵各崗位相互學習，尤其是去學習設備(bèi)操作崗位的技能，因爲他們的技能别人在短時間内無法具備(bèi)。除瞭(le)項目組内部不同崗位之間的通崗，也可以組織不同項目組同一個崗位的人員通崗。
如何操作呢？在運作不忙時（客戶業務的淡季），安排非設備操作崗位的人員參加專門的設備駕駛技能培訓，一旦他們掌握瞭(le)這項技能，就要給予适當的補貼。這些人在運作量突增時，都是寶(bǎo)貝，爲啥呢？因爲倉管員的工作，對一個非本崗的人員來講，簡單的培訓，然後在師傅的指導下，就能上崗。可是，叉車司機或者其他的設備操作崗位，從新手到熟練至少得半個月甚至是更長的時間。
03 設備
倉儲物流運營管理中所需要的設備，大的方面，無外乎存儲存儲設備以及搬運設備瞭(le)，接下來，我也分别按照這兩條線來展開。在正式展開之前，我們先來探讨下，是否存在不需要額外租賃設備的辦(bàn)法？
3.1提升上下架效率
叉車(chē)效率的單(dān)位是，每小時上下架的盤數。我們先來拆解下，叉車(chē)司機的作業效率跟什麽有關系？
首先，叉車是由叉車司機來駕駛的，所以，跟叉車司機的技能的熟練程度有關；其次，從備(bèi)貨區至放到貨架的貨位上，包含瞭(le)平面移動的距離以及上下移動的距離。也就是說，叉車司機的技能越熟練、取貨和放貨兩地的距離越短、上下距離越短，效率就會越高。
咱們對這三個關鍵因素逐一進行分析，叉車司機的技能，無法在短時間内得到快速的提升，所以，想要在這個因素下功夫讓叉車司機改變(biàn)現狀，有些難度。咱們再來分析剩餘的兩個因素，也就是有沒有辦(bàn)法改變(biàn)平行移動的距離以及上下架的距離？我能想到的辦(bàn)法就是，對倉庫的貨物布局進行分析，按照貨物的快慢流進行調整。
我們可以結合客戶(hù)的預測(cè)數據，按照“ABC分類法”進行管理。具體操作是：
把A類的物資定義爲那些出貨(huò)量大、頻次高的産(chǎn)品，把C類物資定義爲出貨(huò)量小、頻次低的産(chǎn)品。
對於(yú)A類産品，在入庫階段，就要考慮存儲到靠近備(bèi)貨區的存儲區域（一個倉庫的區域可以分爲裝卸區、備(bèi)貨區和存儲區）；同時，盡可能地把産品存儲到貨架的低層區域。
這麽考慮的道理很簡單，離備(bèi)貨區越近的地方，叉車上架和備(bèi)貨時的行駛距離就越短。另外，存儲的層數越低，取貨的難度就越小，上下架的距離也越小，叉車司機的上下架效率自然就提高瞭(le)
3.2租賃搬運設備
1）直接借調(diào)或者租賃具體設備(bèi)
第二部分我們探讨瞭(le)人員方面的準備(bèi)，人員方面的缺口，其測算的方式爲：
各崗(gǎng)位缺口人數=每天增加的業務量/每個(gè)崗(gǎng)位的作業效率/每天的作業時間。
那麽，設備的數量如何計算呢，假設計算出來的叉車司機的缺口是1個人，如果是兩個班組運作，那麽，相當於(yú)每個班增加1個叉車司機。因爲叉車是可以不間斷運作的（1台叉車2塊電瓶），所需要的叉車的缺口數量也就出來瞭(le)，需求爲1台。
如果公司還有其他倉(cāng)儲項目，優先考慮從内部借調，其次，再考慮從叉車(chē)供應商那裏租賃設别。
2）創新模式再租賃
直接租賃具體所需的設備，就像我們身體不舒服時，隻需要頭痛醫頭腳痛醫腳那樣。缺啥補啥是最簡單的方式瞭(le)，那麽，是否存在一種方法，花低價，辦(bàn)大事兒？接下來介紹的這種方式，從成本角度較直接租賃更省錢一些。那就是找到其替代品。這個創新的背景，貨物存儲的是貨架倉庫，需要使用高位叉車進行上下架，電動地牛負責揀貨。
我們都知道電動地牛的租金，是遠遠低於(yú)高位叉車(chē)的費用的（至少一倍的費用差額）。能不能用電動地牛替代高位叉車(chē)的一部分工作内容呢？答案是可以的。
高位叉車(chē)的一個完整的備(bèi)貨流程是：從備(bèi)貨區接收到取貨的指令，然後平行移動至指定的排位，從貨架上取下貨物以後，平行移動，運送至指定的備(bèi)貨區。
熟悉這兩種設備(bèi)的朋友，應該知道，電動地牛跟高位叉車相比，其特點是：自重輕、最擅長(zhǎng)的是平行移動。而高位叉車最擅長(zhǎng)的功能是上下架作業（即往排位上放貨或者取貨），因爲其車身比較重，所以行駛速度較電動地牛慢一些。
因此，這裏的建議是，讓高位叉車專注於(yú)貨物的上下架，讓電動地牛專注於(yú)平行移動，兩者進行配合作業。當然，大前提是，需要通過系統或者其他的方式控制好備貨的準確(què)性以後，方可這麽操作。
3.3租賃儲存設備
倉庫的儲存設備(bèi)，主要就是高位貨架和托盤，其中，在應對激增的訂單量時，我們通常不會考慮採(cǎi)購貨架來滿足存儲能力的要求，原因有以下幾個方面 ：
第一，訂單量的激增屬於(yú)突發狀況，並(bìng)非常态，既然做倉庫運營，那麽，我們就既要考慮滿足客戶的需求，也要考慮成本。購買貨架的話，一次性的投入比較大，一旦作業量恢複到正常水平，相當於(yú)這部分貨位就會出現閑置，無法帶來經濟效益，但是每個月的折舊還會正常記賬，這筆帳算下來就不劃算。
第二，貨架從(cóng)下單到安裝完成，是需要一個周期的，等貨架安裝完成，沒準激增的訂單量已經過去瞭(le)，就沒有實際的意義瞭(le)。
那麽，想要提升存儲能力，有沒有别的辦(bàn)法呢？我之前在存儲輪胎的倉庫看到過那種“巧護架”，這種貨架是可以臨時制作的，尤其是對於(yú)那些無法正常疊盤的貨物，可以借助“巧護架”進行疊盤存儲，大家可以參考。也可以找那些設備供應商詢問下，是否可以提供此類設備的租賃。
前面說完瞭(le)貨架，接下來簡單說下托盤。其實，托盤的缺口是很容易滿足的，因爲目前市面上有一些大的托盤供應商可以選擇，租賃方式比較靈活，可以按天付費。當然，也可以向内部的其他倉(cāng)儲項目借調。
以上，是我結合此次新型冠狀病毒肺炎期間，武漢紅十字會在倉(cāng)儲管理中暴露出來的問題，所聯想到的，倉(cāng)儲物流企業在面對訂單量激增時，該如何高效面對的幾點建議，希望對大家有所幫(bāng)助！
來源 ：物流沙龍
http://m.shengtaifangzhi.cn
全國免費服務熱線
