濟南物流公司：從“罷運”到“升級”，快遞末端的天該變瞭
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2020-07-01 10:13:42
從巨頭布局 ，到一線嘗試，一系列信号都在告訴末端經營者，思路要變(biàn)瞭(le)
一批快遞末端從業者走上瞭(le)街頭，本來用於(yú)送快遞的電動三輪車挂上瞭(le)表達訴求的條幅。這是近期最新一起關於(yú)快遞末端對當下現狀的“抗議”。
作爲快遞行業的重要參(cān)與者 ，網點愈發感受到價格戰之下的“割肉之痛”。相關數據顯示，快遞行業如今的價格戰，激烈程度創4年之最，且已超出行業原本預期。今年1-5月，同城和異地快遞價格同比下降超10%，跌幅爲4年新高 。中信證券對此分析稱，與往年相比，今年網點不穩定事件頻發，表明瞭(le)行業價格戰進一步逼近臨界點 。
其同時指出：若價格戰繼續保持上半年強度，結合今年需求大超預期，網點賺錢效應越來越弱，甚至可能出現幹得越多、虧得越多的情況，下半年旺季或将出現第一波退網潮，而明年不賺錢網點比例或擴大至50%+。同時産(chǎn)糧區派費目前低至0.6元，如果明年繼續保持今年的價格戰強度 ，則預計派費将下降0.2元 ，降幅達(dá)1/3，快遞員末端效率幾乎已經達(dá)到極限，日均派件量提升幅度有限，快遞員工作強度提升但工資降幅達(dá)20%以上 ，快遞員群體數量可能會出現減少。不排除明年部分地區末端癱瘓的事件發生，行業迎來價格戰趨緩拐點。
如業内所知，快遞價格戰的本質上是成本戰。而從快遞各關節看，轉、運等環節成本已經不斷的降低，當下降成本目光與手段更多的放在瞭(le)“派”這一環節。在壓縮成本之中，在價格戰之中，所有人都在等待拐點的到來。在等待過程中，還有哪些手段可以幫(bāng)助網點熬下去？末端還有沒有想象空間？
目前快遞(dì)交付除瞭(le)送貨上門，基本上剩快遞(dì)櫃和驿站兩種模式。這兩種方式 ，也是化解業務量壓力的主要手段 ，近期圍繞這兩種方式 ，業内也有一些新舉措。
01.櫃or站
快遞櫃方面，據“驿站”消息：豐巢重組中郵速遞易 ，拿下國内快遞櫃市場(chǎng)的最大份額後，快遞櫃市場(chǎng)暗流湧動：韻達自有快遞櫃品牌蜜罐現身上海虹橋 、杭州東站等高鐵站 ，社區版的蜜罐和外賣版的蜜罐也在全國相關城市密集投放；中通一款名爲兔喜快遞櫃的智能設備(bèi)遍地開花；而在近日，申通快遞旗下自有的快遞櫃品牌也悄然浮出水面……
各個企業布局於(yú)此，一方面是謀局承接與化解天量快遞業務需求 ，另一方面疫情催化下的無接觸配送需求也牽引著(zhe)市場供給 。網經社數據顯示，2019年智能快遞櫃行業市場規模爲254億元 ，較2018年的195億元，同比增長30.25%。預計2020年智能快遞櫃市場規模将近300億元人民币 。2019年主要城市布設智能快件箱已達40.6萬組，新增13.4萬組，增幅接近50%，箱遞率超10%，爲末端投遞提供有效補充 。
對快遞員來說，快遞櫃也是提高效率和收入必不可少的工具；對快遞企業而言，快遞櫃是穩固末端 、完善交付的重要途徑。不過，快遞櫃也存在著(zhe)短闆，近期最受關注的“豐巢收費”事件對此暴露的最爲顯著 。首先從投入産出比看，快遞櫃硬件設備、場地租賃、物業管理、設備維護等固定成本居高不下，但其盈利模式單一、回報周期長，雖想法設法拓寬收入渠道，但是收效甚微 。其次從服務上看，雖然快遞櫃解決瞭(le)收件人因爲不在家無法收件的問題 ，但是其一概不送件上門 ，也惹得一些消費者質疑與吐槽 。
與快遞櫃這種人機交互相比 ，驿站的模式顯然更具想象空間，不僅在於(yú)其服務更爲人性化 ，也不僅在於(yú)相比快遞櫃其存放空間更廣更靈活，更在於(yú)其可以在快遞流量基礎上 ，進行業務疊加，以增加收入。而對於(yú)快遞員而言，投放成本也比快遞櫃更低。相比於(yú)快遞櫃 ，這種模式對於(yú)末端網點經營者更有參(cān)考性 。
這一方面 ，快遞(dì)企業也多有布局 ，圓通有媽媽驿站，百世有百世鄰裏驿站 ，中通快遞(dì)旗下兔喜快遞(dì)超市目前也已覆蓋全國32個省份；今年4月，京東(dōng)快遞(dì)全國首個高端商務樓宇一站式取送服務中心——小蜜蜂智慧服務中心，也在北京遠洋國際中心落成。
相比於(yú)傳統快遞網點，這些末端設施除瞭(le)傳統收派業務，也疊加瞭(le)新業務。以京東小蜜蜂智慧服務中心爲例，首先看基礎快遞業務，各家快遞公司可将貨物統一交接至服務中心 ，由專人通過專門的系統和設備，對包裹進行分揀 、暫存 ，用戶既可以選擇上門派送，也可以到服務中心自行提取，滿足瞭(le)用戶個性化需求。此外，服務中心内還增設洗衣、閑置存儲 、舊衣回收、紙箱回收等多項特色服務。
而近期，關(guān)於(yú)驿站最惹人關(guān)注的 ，是菜鳥方面的升級之舉。
02.菜鳥的局
6月23日，菜鳥正式宣布菜鳥驿站升級爲一站式的數字社區生活服務站，除瞭(le)寄取快遞外，還将爲消費者提供社區團購、洗衣、回收服務。這意味著(zhe)，菜鳥驿站将超越快遞，面向社區商業、家庭消費等豐富場景，打造多樣化、可複制的生活服務；告别單一服務，拓展商業空間。
具體來說：
團購方面：與大潤發(fā)、歐尚等全國連鎖商超合作，向社區用戶供給生鮮蔬果 、日用百貨等豐(fēng)富的品類，商品直發(fā) ，價格更低。目前 ，菜鳥驿站已在上海、南京、蘇州、成都等15城開放社區團購，正逐步向全國推廣 。
洗衣方面：依托專業洗衣機構(gòu) ，提供上門取送、超時免單(dān)、無條件返洗等服務；目前已在成都、蘇州等地上線。
回收方面 ：面向生活舊物和快遞(dì)包裝，每年上億個(gè)快遞(dì)紙箱得以循環再利用。
對比京東小蜜蜂智慧服務中心，可以發現二者業務其實比較雷同。不過尋根究底，二者皆非首創(chuàng)。最先布局的是早已消失在江湖中的順豐嘿客 。當年的順豐嘿客，除可以提供快遞物流業務 、虛拟購物外 ，還具備(bèi)ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。
“順豐嘿客是以物流去做商業，而且當時以直營模式鋪設 ，成本高，投入大；另外 ，當時移動互聯網處(chù)於(yú)剛剛萌芽的狀态 ，還沒有社區新商業的服務習慣，而且順豐的零售商業供應鏈體系也還沒有搭建起來，算是步子邁得太大，生不逢時”，物流供應鏈行業專家、漢森供應鏈集團總裁黃剛介紹說 。
在其看來，菜鳥當下的布局也與順豐嘿客的玩法不同 ，相比於(yú)順豐嘿客缺乏零售基因和直營模式，阿裏採(cǎi)用的是借雞生蛋和賽馬原則，更多的是對現有資源的整合利用 ，菜鳥驿站“就業扶持計劃”就是例子：在全國100多座城市開放3萬站點入駐，方便至少3萬家庭“拎包創業”。相比於(yú)嘿客自建，這種方法更輕也更快 。
菜鳥驿站此時升級也是恰逢其時。一方面疫情之下，驿站成爲瞭(le)居民生活保障的重要節點 ，除瞭(le)電商、快遞等業務受疫情影響在增長(zhǎng)，其他需求也在被激活，比如團購；另一方面，疫情之下，物流作爲基礎設施的作用顯而易見，而菜鳥網絡過去和當下在做的即是打造物流新基建，也即萬霖所說的“菜鳥是一家數字基礎設施公司 ，這張物流網絡就是水電煤，必須随時随地提供高水平服務”。而菜鳥驿站，則是滲透到城市社區的虛實結合的新基建 ，其既有可見的設施與服務，也有數字化賦能。
此外，菜鳥驿站升級之舉也與阿裏經濟體當下的大戰略相吻合 ，那就是本地生活戰役 。值得注意的是，今年3月10日，當時尚未更名的螞蟻金服宣布，支付寶要從金融支付平台升級爲數字生活開放平台。支付寶App同時進行改版升級 ，強化生活服務心智 ，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊。今年5月20日的支付寶合作夥伴大會上，CEO胡曉明進一步明確瞭(le)支付寶的未來是數字生活，並(bìng)稱“數字生活新服務将是下一個十年最大的互聯網紅利”。
在黃剛看來，菜鳥驿站和螞蟻金服打法不謀而合，一個做前台 ，一個做後台 。其指出 ，這也是菜鳥反向向阿裏大生态供給内容，“原來是阿裏在商流上向菜鳥供給訂單，末端通過驿站提供收派快遞服務。驿站有的隻是快遞物流功能 ，雖然會有賣貨，但在用戶心裏還是取快遞服務 ，而且這種服務是被動 ，有包裹才會來，沒包裹不來。如今 ，其沉澱瞭(le)電商用戶購買的頻率，有瞭(le)用戶畫像，反向和大阿裏共建瞭(le)社區大數據，爲上遊接上瞭(le)一個毛細血管級的地面觸(chù)角。而且通過商業加服務加數據，轉化成數字化生活服務，也可以更好地把數據商業化。”
黃剛向物流指聞介紹說 ，菜鳥驿站升級之舉，表面是做服務，背後是做用戶，核心是做數據。“團購是服務，回收是服務，洗衣服也是服務，讓你生活離不開我，讓你就成爲我的用戶。單靠一項服務數據不多，但多項服務積累的數據，就足以匹配商業組團服務瞭(le)。前期抓取用戶的時候，其甚至可以採(cǎi)取零利潤或者補貼，但後續商業服務一定會延伸出來，會涉及數字生活的方方面面。”
03.末端之變
以菜鳥驿站一顆棋子，撬動(dòng)阿裏經濟體的資源的一個表現是團購，這也是目前最受關注的升級之處(chù)。
大潤發作爲線下零售的代表，之前的觸點基本可達商圈一級，離社區比較遠，欲滲透末端場景，依賴的多爲蜂鳥等衆包物流，但這種形式其實用戶黏性很低。有瞭(le)菜鳥驿站這樣的新場景，既可以更貼近用戶，而且用戶黏性也更高 。大潤發有現成的供應鏈和倉配優勢，恰好可以彌補(bǔ)菜鳥驿站的短闆，後者離社區近，能接到社區一線流量，一個供貨，一個運營流量，二者融合完全可以形成足夠的覆蓋密度。
“大潤發原來是釣魚模式，有瞭(le)菜鳥驿站這張網就是捕魚模式。原來是你到超市買或者是到app下單，現在不用瞭(le)，而是變成瞭(le)菜鳥驿站主動服務。對於(yú)阿裏而言，這是再造社區流量”，黃剛表示。
在黃剛看來，菜鳥驿站升級爲數字社區生活服務站，也将對(duì)社區末端産(chǎn)生潛移默化的影響。
其一，對於(yú)美團而言，其雖在發力買菜等本地生活服務，但是上架容易，核心的供應鏈運營卻很難。反觀阿裏，生鮮蔬果、日用百貨本就是大潤發售賣的商品，菜鳥驿站隻是做瞭(le)連接，無風險，更便捷。
其二，社區團購。社區團購運營的關鍵，一是團長，二是供應鏈。當下最大的問題是團長叛變。爲什麽團長叛變？産品不夠豐富，價格沒有優勢，團長賺不到錢。而菜鳥驿站的運營者，有收入基礎、有場地基礎、有流量基礎，他們是現成的團長。解決商品問題、供應鏈問題後，團購業務對其而言就是在做增量收入，可以說大潤發+菜鳥驿站一定程度上解決瞭(le)團長沒有忠誠度的問題。“我覺得現在這些社區團最終可能要被阿裏抄底，就像充電寶(bǎo)被美團抄底一樣”，黃剛表示。
其三，以豐巢爲代表的快遞櫃。“豐巢之前被吐槽，原因在於(yú)兩點，一是收費，二是不送貨上門。相對於(yú)快遞櫃的人機交互，驿站的經營者是創(chuàng)業者，其要做社區服務，要做商業挖掘，服務态度是不一樣的，而且其可以送貨上門，以挖掘用戶。未來，三通一達原來投豐巢的件，可能要朝驿站走。”
巨頭的布局雖然還處(chù)於(yú)猜想階段，但創業者的實踐在現實中已有案例。
菜鳥驿站站長(zhǎng)幹瞭(le)7年的劉紅梅，快遞收發從最初的五六十票做到瞭(le)現在每天一千多票，加上社區團購的生意，她的月收入将近一萬五。
做兔喜快遞超市的劉娜，一個店鋪裏左邊(biān)放快遞，右邊(biān)放蛋糕，所有進快遞超市取件的客戶必須先經過“面包區”，才能來到“取件區”取件，新出爐蛋糕的香味總是能吸引原本隻是來取件的客戶的購買欲望。“現在蛋糕生意的客單(dān)價在10元左右，蛋糕店每月能賺1萬，快遞也能賺1萬，總的算下來能有2萬多。”
雖然並(bìng)不是所以末端都适合增設以上服務，需要考慮客戶需求、門店面積、人手配置等問題。但以上種種，從巨頭布局，到一線嘗試，一系列信号都在告訴末端經營者，思路要變瞭(le)。
未來的快遞末端，縱然是送件上門、到站、到櫃多種形式存在，但對大多數以電商件爲主的末端站點而言，其站點不僅僅是快遞站點，也是和用戶交互的重要一環，既然有流量在，而純(chún)靠快件生存困難，那就要想更多變(biàn)現的方法，無論是“抱大腿”，還是自謀出路，謀變(biàn)才有生存發展的機會。
來源：物流指聞
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