濟南物流：快遞進入洗牌期 ，通達百之間收購不如競争？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2020-08-26 09:25:12
通達(dá)百快遞(dì)集體上市四年 ，春秋時代漸進尾聲，戰國時代逐步逼近。曆史上的戰國時代 ，秦國走出函谷關，一統天下。電商快遞(dì)的“戰國”時代，終局是三分天下 ，還是一家獨大？
按照經濟學原理分析，未來中國電商快遞行業将走向高度集中，甚至“一家獨大”的終局——未必是市場(chǎng)份額的一家獨大 ，更重要的是股東回報(bào)的一家獨大 。
並購潮開始上演
整體來看，2020年上半年經曆瞭(le)疫情的迅速打擊和後期的緩步回血 ，呈現出“先降再升”的發展狀态 。目前 ，A股上市頭部快遞公司的業務營收已恢複至正常水平 ，部分公司7月營收與業務量維持同比增長(zhǎng)。
順豐7月物流業務營業收入113.67億元，同比增長(zhǎng)36.25%；圓通7月快遞産(chǎn)品收入22.98億元，同比增長(zhǎng)6.06%；韻達7月快遞服務業務收入25.50億元 ，同比下降7.88%；申通7月快遞服務業務收入16.67億元，同比下降6.31%。
針對下降原因 ，快遞公司的回應基本爲單(dān)票的資源成本和收入的進一步下降。事實上 ，快遞行業延宕多年的價格戰從(cóng)未停止 ，目前快遞單(dān)票收入接近2元，剔除跨境業務收入後，部分單(dān)票收入接近1元。
單票收入低除瞭(le)資本開支外，一個非常重要的原因就是價格戰 ，因爲部分企業還是希望用價格戰來撬動自身業務的增長，不樂意或者說沒有更大的主動性來擴展自己的邊(biān)界、加大投資的力度，所以從價格戰角度來講 ，我們預期至少還要維持一年左右的時間。
随著(zhe)價格戰的推進，将來會産生更多上下遊企業的合作 ，包括並(bìng)購、融合 ，“抱大腿”站隊的情況也會出現。可以預見，下半年産業資本會加速在上下遊進行並(bìng)購和重組，擠泡沫和抄底的行動也将出現。
事實上 ，巨頭近期動作不斷，8月，兩家頭部互聯網公司阿裏、京東(dōng)分别出手收購物流企業。阿裏全資收購心怡科技，由菜鳥接管。據企查查信息顯示，心怡科技的股東(dōng)方目前已更換爲阿裏巴巴和菜鳥網絡，董事長(zhǎng)爲菜鳥網絡CTO王文彬。
此外 ，京東發布公告稱(chēng)，京東物流與跨越速運集團在今年8月訂立最終協議，京東旗下的京東物流将全面收購跨越速運，總對價爲30億元人民币，該交易預計在今年第三季度完成。目前，京東物流CEO王振輝任跨越速運集團董事長(zhǎng)，跨越速運創始人胡海建任總經理、董事。
電商快遞具備(bèi)一家獨大的基礎(chǔ)
在快遞上市後的短短幾年 ，行業就目睹瞭(le)兩次重要變(biàn)化：2016-19年，中轉自動化設施的應用，帶來瞭(le)中轉成本的快速下降；2019年起，快遞櫃與驿站的快速推進 ，帶來末端派送成本的快速下降。
即使未來規模經濟在成本方面遇到瓶頸 ，規模較大的企業仍可以在快遞(dì)時效方面更勝一籌(chóu)。
在相同的幹線成本下，規模更大的企業發(fā)車(chē)頻次更高；在相同的末端成本下，規模更大的企業派送頻次更高；在路由設計方面，規模更大的企業可以拉直更多線路 ，減少轉運次數，提高中轉時效 。
在電(diàn)商快遞(dì)行業，成本與時效都與企業規模相關 。規模領先，是快遞(dì)企業發展的大拇指原則。大部分電(diàn)商賣家會在相同時效快遞(dì)中選擇最便宜的，在相同價格快遞(dì)中選擇時效最快的。這将推動行業集中度的持續提升 。
縱觀各個行業，我們暫未找到像中國電(diàn)商快遞(dì)這樣 ，兼具“需求類工業品、強規模經濟 、高管理瓶頸”三大特征的服務業 。
中國電商快遞這個細分市場(chǎng)，具備(bèi)走向極高集中度的基礎條件 。在經濟學自然競争視角下，企業要麽持續提高效率，要麽不斷被侵蝕份額 ，不進則退。
經濟學視角下 ，電商快遞具備(bèi)“一家獨大”的潛力，龍頭企業将不斷積累競争優勢 ，掌握主動權。而最終，行業是出現份額上一家獨大的格局 ，還是出現份額适度集中、而價值一家獨大的格局，則不僅取決於(yú)經濟學規律，也取決於(yú)龍頭企業的戰略選擇。
當滴滴收購瞭(le)唯一堪稱對手的優步中國 ，當豐巢收購瞭(le)唯一堪稱對手的速遞易，企業的一舉一動都會受到公衆、媒體和政府的密切關注和多元解讀。在現代社會，獨家壟斷對於(yú)股東而言 ，如果不是危險的 ，起碼是不太明智的。
按照電商快遞(dì)行業的商業屬性，在行業價格相同時，龍頭企業可以通過更低的成本獲得更高利潤率；在行業成本相同時 ，龍頭企業可以通過更好的時效獲取更高的價格 ，從(cóng)而也能夠獲得更高利潤率。
高強度競争風險小於並購
通達百等加盟制快遞走向高度集中的過程存在兩條實現路徑，一是市場(chǎng)主導的持續高強度競争 ，高效公司在長跑中勝出；二是快遞企業間通過合並(bìng)實現集中度提升。
目前來看，通過競争提高集中度的過程是當下更爲現實的路徑。原因在於，加盟制快遞的獨特組織模式，大幅提升瞭(le)行業並(bìng)購的風險 。
加盟制快遞中，獨立、可交易的特許經營權制度，解決瞭(le)管理中的激勵和優勝劣汰問題。加盟商自行投入、自擔(dān)風險，能力較強的加盟商通過投資和經營提升瞭(le)特許經營權的價值，競争力不足的加盟商低價出售經營權，把經營權轉移給更具投資意願和經營能力的加盟商。
但恰恰是“可交易的特許經營權”組織模式，與産(chǎn)權獨立性的要求，是並(bìng)購整合中的主要風險來源 。
三通一達百世Top5企業都已經發展起覆蓋全國的加盟網絡，僅一級加盟商，每家約有3000-5000個 。若兩家企業合並(bìng)，不僅僅是一次交易、一次整合，而是大約5000次交易，5000次整合，整合的過程将極其複雜。這意味著(zhe)整合難以在短期内完成，大概率需要較長時間。
而整合方式有兩種：（1）雙品牌運營，先整合幹線，再整合加盟商。如果兩家快遞企業控股權合並(bìng)後，前幾年維持雙品牌雙網絡而隻整合幹線資源，後期将加盟商逐一合並(bìng)，在操作層(céng)面並(bìng)非不可行。
但這個過程中，将産(chǎn)生特許經營權價值反向波動的風險：原弱勢品牌的特許經營權會因爲幹線實力的差距縮小而升值，但強勢品牌的特許經營權價值會因爲服務品質優勢縮小而貶(biǎn)值。這将影響加盟商的産(chǎn)權價值，從而影響企業與加盟商之間的長期信任。
（2）将其中一家進行直營化改造，收購加盟商産(chǎn)權，再擇機将資産(chǎn)注入另一個加盟體系。在這個過程中，直營化改造對(duì)整個網絡效率的影響是最大的風險。
如果直營化改造影響瞭(le)全網效率與業務量，收購産(chǎn)權與注入産(chǎn)權兩次交易之間的價格風險将由收購方總部承擔。
無論是何種方式進行合並(bìng)，核心阻礙都在於(yú)影響加盟商産權獨立性，誘發難以量化的平台組織風險。加盟制快遞整體的競争實力，不僅靠總部的投入和運營去創造，也高度依賴於(yú)全網加盟商持續的再投資。加盟商再投資的前提，是加盟商與總部之間長期合作中建立的信任。
按照上述框架，如果未來出現以下兩個條件，發生並(bìng)購的概率相對較大：被並(bìng)購方加盟商的回報率逐年下降，特許經營權的價值趨於(yú)零；出現兩家相互競争的潛在收購方，且收購足以導緻份額排名互換。
因此，Top5公司須在經營與資本兩方面持續改善，力争上遊，不進則退；Top3公司未來可能成長爲基礎設施領域的寡頭公司，需要做好迎接全面監管的準備(bèi)，保持與其市場(chǎng)地位匹配的價值觀和社會責任。
來源：草根物流彙
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