濟南物流：野蠻的市場環境中物流企業是“變革”還保“生
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2018-12-19 09:01:39
中國目前的快運企業60%左右的貨物都是通過網點(diǎn)來進行集散(客戶發貨到網點(diǎn)、收貨到網點(diǎn)自提)，網點(diǎn)對(duì)快運企業的重要性不言而喻。而随著(zhe)經濟的發展，零擔(dān)專線網點面臨一系列的問題 ，未來發展之路如何進行？
現狀及問題
一 、網點(diǎn)開(kāi)設成本越來越高
租金成本、人力成本 、裝修成本以及車(chē)輛成本 ，越來(lái)越高。
二、網點(diǎn)的收入越來(lái)越低
在一二三線城市網點(diǎn)的密度越來越高，平均1.5公裏一個網點(diǎn)，同行及内部競争越來越大，單(dān)位網點(diǎn)的收入越來越低；目前在四五線城市的單(dān)位網點(diǎn)收入也就在10萬左右，甚至部分企業隻有5萬左右 。
三 、市場變化
（1）市場(chǎng)對(duì)門店的需求減弱
由於(yú)客戶需求的變(biàn)化及近幾年快運企業提出的接送貨服務，部分網點的上門客戶越來越少，有些城市網點每天的上門發貨量隻有1-2票，網點(diǎn)的大部分貨物都是通過提送貨的形式來完成，客戶與網點(diǎn)的直接接觸(chù)減少。
（2）大客戶脫離網點
大客戶對網點的影響越來越大，産(chǎn)值超過20萬的網點都是由幾個大客戶來支撐(chēng)。
（3）網點(diǎn)考核難(nán)以定性
市場的競争越來越激烈 ，傳統的快運行業基本上都是依靠網點的人員兼職營銷，並(bìng)且網點的考核採(cǎi)取鞭打快牛的形式，人員如果沒有物質激勵或者晉升激勵的情況下 ，網點(diǎn)人員營銷的積極性並(bìng)不高。
網點未來生存之道
網點(diǎn)未來不是考慮如何擴張，而是考慮該如何優化，尋找到代替網點(diǎn)的一個途徑來支撐(chēng)快運行業的收入提升以及發展 。
1建立綜合性網點
将現有網點(diǎn)撤銷，将網點(diǎn)人員合並(bìng)到接送貨中心，設立專職的營銷人員和客服人員，由接送貨中心承接網點(diǎn)的服務功能，同時提升客戶的接送貨需求 ，最終在一個(gè)區域内建立一個(gè)綜合性的網點(diǎn)。
1.撤銷現有網點
在大中型或者網點(diǎn)密集的城市 ，針對(duì)上門客戶少 ，接送貨比例高的網點(diǎn)進行撤銷 ，因爲這些網點(diǎn)原有的功能弱，網點(diǎn)人員工作量小，網點(diǎn)的各種資源及人力未得到充分利用，撤消後的網點(diǎn)業務由最臨近的接送貨中心服務或者重新建立小型接送貨中心 ，将人員並(bìng)入到接送貨中心，設(shè)立專門(mén)的營銷人員和客服人員。
2.改變績效考核模式
不妨採(cǎi)取保險等行業的提成模式，個人開發(fā)的收入越高，自己的工資就越高 。
前一段時間，德邦對績效考核這點做出瞭(le)改變(biàn)：
推出新的星級評價制度，服務質量與駕駛員的業績(jī)收入直接關(guān)聯；全面實施“計件提成”的激勵模式，真正實現多勞多得。
3.提升接送貨比例和服務
撤銷現有網點(diǎn)，設立專職營銷客服人員，現有網點(diǎn)的業務由接送貨中心負責，但客戶到網點(diǎn)發貨或者取貨的需求如何滿足，就需要改變(biàn)目前的接送貨的費(fèi)用及服務能力，我們通過量的提升降低成本，讓利給(gěi)客戶，讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務，同時通過接送貨模式及車(chē)輛優化提升接送貨服務的質量和時效 ，讓客戶願意選擇上門接貨或者送貨，這樣客戶将網點(diǎn)的功能轉移到接送貨中心。
2提升信息化水平
物流信息化是行業大勢所趨，如何用信息化手段對網點(diǎn)進行升級 ，對物流企業開源節流 ，降本增效有著(zhe)實實在在的意義。
一是把物流企業的網點搬上互聯網，讓發貨企業通過網絡輕松找到，既節省各項成本，又充分利用瞭(le)互聯網傳(chuán)播迅速 、受衆廣泛的優勢；
二是物流企業業務管理信息化，實現物流企業線路運價、網點(diǎn)開票的自動(dòng)化管理，加強對網點(diǎn)的管控，提高企業效益 。
3四五級(jí)城市部分區域特許經(jīng)營
特許經營，提高瞭(le)物流企業的網絡覆蓋率，降低瞭(le)網絡覆蓋成本。但是，如果管理不善，出現加盟商跑路等情況，對(duì)物流企業的負面影響也是不可估量的。
1.特許經營區域選擇
拿安能和卡行來做例子，爲什麽他們能夠這兩年網點快速擴張？主要是因爲加盟的網點成本都是由加盟商承擔，並(bìng)且由於(yú)讓利給加盟商，加盟商的積極性較高。但這裏不是要求已經直營的快運企業完全轉換(huàn)成加盟模式，而是在網點(diǎn)開設成本高，收入低的區域進行特許經營。
2.特許經營标準制定
爲瞭(le)保持連鎖型企業形象，維護公司利益，也爲瞭(le)實現加盟商的雙赢，需要對特許經營網點(diǎn)制定一些标準，以物料标準爲例，特許經營網點(diǎn)的包裝材料(紙箱 、包裝袋、封箱膠)、貨物運輸标簽、财務票據必須要總公司統一進行採(cǎi)購，好的标準可以降低公司風險，吸引加盟商的參(cān)與，促進特許經(jīng)營的快速發(fā)展。
3.特許經營商的管理
參(cān)照目前國内的快遞巨頭順豐速運和電商企業京東商城的做法，優先從企業的員工中篩選加盟商，在本企業的員工，相對比較瞭(le)解公司的企業文化、運作模式、财務核算方式，上手較快，員工可以回到原籍工作，積(jī)極性也會(huì)比較強。總公司需要成立專業的特許經營管理部門，聘請有專業經(jīng)驗的管理人員進(jìn)行管理。
4大客戶駐點
大客戶駐點利大於(yú)弊，對於(yú)需要駐點的大客戶篩選，按照公式：客戶發貨金額(曆史半年平均值)* 毛利率 > 駐點成本(人員+設備等)，並(bìng)且客戶(hù)再次開發(fā)潛力要求比較大。
大客戶對(duì)於(yú)物流企業的要求是比較高的，目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業，分别選取各家物流企業優勢的線路來使用，引用德邦物流總裁崔維星的一句話：“将網點開到客戶的樓下”，大客戶駐點是要将網點開到客戶的辦(bàn)公室，開到客戶的倉(cāng)庫，開到客戶的工廠裏。
需要注意的是，大客戶實現駐點之後，原有的大客戶歸屬網點可能受影響比較大，對於(yú)這些網點的人員、場(chǎng)地面積都可能需要進行實際調整。需要制定一套相對應的考核機制，将駐點人員和大客戶發貨情況進行綁(bǎng)定；公司總部層(céng)面，也應該有對應的組織，協調解決大客戶的個性化需求。
來源：物流公會
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