濟南物流：新零售是一門賠本賺吆喝的買賣嗎？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān) ：2019-01-16 08:58:31
近日 ，零售界的一則(zé)重磅消息吸引瞭(le)不少人的目光。
據公開報道顯示 ，永輝超市旗下子公司——永輝雲創連年巨額虧損 ，爲瞭(le)不影響永輝超市的整體收益，永輝雲創的業務闆塊被從上市體系中剝(bō)離 。
要知道 ，永輝(huī)雲創(chuàng)的主打業務正是大名鼎鼎的“超級物種”。
曾幾何時 ，永輝超級物種被業内稱(chēng)爲新零售的典範，而今卻飽(bǎo)受巨額虧損之苦。
事實上，不僅是永輝，在剛剛過去的2018年 ，無數打著(zhe)新零售旗号的玩家铩羽而歸。也正因爲如此，質疑的聲音多瞭(le)起來，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠(péi)錢賺吆喝”，甚至有人說“新零售就是一個(gè)僞命題”。
真是如此嗎(ma)？在此做個(gè)詳細分析 。
新零售並非僞命題
在分析之前，有必要先回答這樣一個(gè)問題：到底有沒(méi)有新零售？
筆(bǐ)者認爲，答案是肯定的 。在此舉兩個例子：西爾(ěr)斯和沃爾(ěr)瑪。
早在1884年之前 ，萬裏之外的美國(guó)大地上，其零售形态多爲一手交錢一手交貨(huò)的布店 、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。
随後，鐵路的問世讓遠程購物成爲瞭(le)可能 ，西爾斯借勢發明瞭(le)郵購，並(bìng)開始提供自由退貨和貨到付款服務。由於西爾斯的零售模式創新重新定義瞭(le)人、貨、場的關系，大大提高瞭(le)效率，因而很快就稱(chēng)霸瞭(le)美國零售業 。
後來 ，汽車的出現使得在租金便宜的郊區，用大型賣場俘獲大量需求成爲可能，於(yú)是便有瞭(le)沃爾瑪的大型超市，而天天低價更是堪稱一絕 。借助汽車的普及，沃爾瑪的商業模式進一步提升瞭(le)商業效率，並(bìng)超越傳統巨頭們成爲瞭(le)行業的新霸主 。
可以說 ，西爾(ěr)斯和沃爾(ěr)瑪就是19世紀(jì)與20世紀(jì)的新零售 。
回到當下 ，正值互聯網新興技術快速發展並(bìng)日漸成熟的新時期 ，之於零售業來講，效率的進一步提高同樣成爲瞭(le)可能；而廣大消費者收入的不斷提高，讓他們不再滿足於(yú)商品本身 ，而是更加注重個性化、多樣化與體驗式的消費過程。此時，零售業的又一次變(biàn)革伴随而生，也就是我們現在所知的新零售。
從(cóng)這個角度來看，新零售一定不會是僞命題，而其真谛就是不斷利用新技術來提高效率、降低成本 ，並(bìng)不斷改善顧客的消費體驗。
縱觀零售行業的發展曆程 ，效率、成本與體驗這三個關鍵詞(cí)，在任何時期都是不變(biàn)的追求。
資本玩家湧進(jìn)“新零售”賽(sài)道
明確瞭(le)新零售並(bìng)非僞命題後，我們來深入分析：爲什麽這麽多玩家都玩不轉這門生意？
自“新零售”概念問世並(bìng)站上風口以來，各路資本玩家蜂擁而至，競相追捧 。然而 ，有不少玩家似乎並(bìng)沒有将重點(diǎn)放在如何提高效率、降低成本與改善體驗 ，他們更像是把新零售作爲一種能夠(gòu)吸引資本方注意力的幌子，以此來(lái)成全自己融資甚至是上市的功利目的。
換言之，他們雖然身披“新零售”的外衣 ，但可能根本沒領會究竟什麽才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華(huá)麗辭(cí)藻來粉飾自己的業務時 ，如何運營、如何創新、如何增進用戶體驗、如何盈利，並(bìng)沒有經過太多的深思熟慮 。用一句通俗點的話來講，路還沒修好就“跑偏”瞭(le)。
最典型的案例就是無人貨架，從紅得發紫到一地雞毛，前後加起來也不到一年的光景。反思來看 ，各路玩家爲瞭(le)搶占市場(chǎng)而瘋狂圈地設點 ，卻沒能解決技術不過關、供應鏈基礎(chǔ)設施薄弱、用戶體驗欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點。即便“無人”概念的炒作能夠暫時得到資本方的垂青，但長(zhǎng)久來看，終究是缺乏自主造血的基因。此時，一旦風(fēng)口退去 ，資本撤離，等待的結(jié)果唯有涼涼而已。
看客們如果僅僅因爲諸如無人貨架一類業态的落寞，就對新零售的前景充滿焦慮與迷茫 ，我覺得大可不必——畢(bì)竟，創(chuàng)業者的造夢與資本的吹風，跟真正意義上的新零售本就不是一回事，僅憑前者的窘境就斷(duàn)定後(hòu)者沒前途，是靠不住的。
适度的“戰略性虧(kuī)損”並(bìng)不可怕
讀到這裏 ，或許有人會問 ：爲什麽像永輝超級物種這種“正統”的新零售也出現瞭(le)虧損？筆(bǐ)者的看法是 ，短期的虧損不代表沒有盈利能力。
相信任何人都會看到，在互聯網時代，公司的虧損已成常态 。任何一家成功的互聯網巨鳄背後(hòu) ，幾乎都有一段頗爲慘(cǎn)烈的虧損史，即便是已經上市的美團、拼多多等知名企業 ，至今也沒有實現扭虧爲盈，但這並(bìng)不妨礙(ài)這些公司的内在價值被世人認可 。
這是怎麽回事呢？我們不妨來(lái)打一個(gè)比喻 ：
環繞地球飛行的衛星，借助萬有引力，隻需要極少的燃料即可維持運轉。在步入環球軌道之前的沖(chōng)天發(fā)射階段，衛星卻不得不借助火箭的強大推力 。
與之類似，任何一家企業或機構 ，要從0到1搭建一個基於(yú)互聯網技術的業務平台 ，冷啓動階段需要大量的投入，這是爲瞭(le)獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。隻要能适時地從規模擴張轉向價值挖掘，那麽長期來看 ，盈利隻是時間問題。倘若過於(yú)關注短期變現 ，反倒永遠無法登上環球軌道瞭(le)。
對此，商界有個著名的詞語叫“戰略性虧損”，用以表征企業爲瞭(le)獲得長期受益而做出短期虧損的犧牲 ，這可以看成是公司對市場的投資，其特别之處就在於(yú)獲得的回報(bào)短時間内並(bìng)不以現金或利潤爲表現形式。就如老子所言：“将欲取之 ，必先與之。”
回到新零售上來看，其誕生至今，不過短短兩年多的時間，其中涉及到的線下門店擴張 、傳統業态升級 、供應鏈上下遊的數字化改造 、更高效的物流倉(cāng)儲(chǔ)建設、大數據積累與挖掘等等一系列環節 ，無不需要大量的資金投入，而這些環節都是發(fā)力新零售繞不開的領域。試問，如果因擔(dān)心短期的虧損就放棄投入，那麽要如何在新零售賽道上領(lǐng)先一個(gè)身位呢？
因此，新零售目前的虧損並(bìng)不可怕 ，我們可以将其看成是爲明天的盈利打基礎(chǔ)，不妨再多一點耐心和信心。
新零售如何扭虧爲盈？
當然，單(dān)憑一句“戰略性虧損”就解釋瞭(le)新零售企業的虧損，也是有失偏頗的。
畢(bì)竟，同樣是短期的虧損 ，有的企業最終收益巨大 ，有的企業卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金隻見投入不見産出，那麽對於(yú)企業來說，就宛如行走於(yú)鋼絲之上，稍不留神便會(huì)粉身碎骨。
一言以蔽之，短期虧(kuī)損(sǔn)不可怕，可怕的是永遠虧(kuī)損(sǔn)下去。
也正因爲如此，以永輝超級物種爲代表的新零售玩家們，在進行前期投入與市場(chǎng)份額(é)擴張的同時，目标是很清晰的：企業的終極目的是賺錢，必須要盡快找到靠譜的盈利點(diǎn)，並(bìng)盡可能降低成本，實現扭虧爲盈。
那麽，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點(diǎn)呢？我們不妨從(cóng)C端和B端分别加以讨論。
從C端看，創造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領域。不過，随著(zhe)移動互聯網紅利褪去，一二線城市的客戶已趨於(yú)飽和，邊際獲客成本越來越高，這就意味著(zhe)一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉變。針對這部分存量群體進行精細化耕耘與運作，自然成爲瞭(le)接下來的重點考慮範疇。爲此，商家需要進一步利用大數據挖掘等手段，深入瞭(le)解消費者畫像，爲他們提供更加優質的商品服務與高效炫酷的購物體驗，以此不斷提升用戶粘性和單(dān)戶貢獻。
另外，雖說移動互聯網紅利期已過，但也並(bìng)不意味著(zhe)C端已成爲紅海。客觀地說，新零售至今主要覆蓋瞭一二線城市的居民，三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實上，随著(zhe)互聯網的普及與收入的提高，低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，而新的商機也盡在於(yú)此。如何搶占這規模多達10億人的最後一波流量紅(hóng)利，是所有商家需要思考的問題(tí)。
從B端看，當原材料成本與生産(chǎn)加工成本很難有下調空間時，供應鏈環節是一個不錯的發力點。倘若能夠做到讓供應鏈上下遊企業統籌(chóu)協作，使得原本松散的關系轉變(biàn)爲一個複合網絡，那麽便可提高經營效率，降低流通環節中的各種成本，並(bìng)爲所有相關企業帶來更大的收益和價值。
爲此，首先需要做的便是對B端企業的數字化改造，以大數據、雲計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施爲依托，圍繞人、貨、場(chǎng)進行更加深度的數據採(cǎi)集，從而形成消費者、産(chǎn)品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹(chè)底打通。随後，逐步構建精準、立體、動态、安全的大數據庫，推動(dòng)消費(fèi)者需求信息（信息流）、線上線下各渠道支付信息（資金流）與物流運營信息（物流）、營銷推廣信息（商流）的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應全環節反應時長(zhǎng)，在降低成本的同時提高效率，進而助力商家利潤與消費(fèi)者體驗的雙重提升。
此外，還應牢記的一點是：商業模式創新也好，互聯網創新也罷(bà)，行業的發展都必須尊重規律，回歸“降低成本、提高效率與增進體驗”的理性層(céng)面。倘若失去瞭(le)對規律的準確把握、對現狀的科學分析以及對結果的審慎評價，而是沉迷於(yú)資本造富神話難以自拔，那麽結果極有可能就是非但公司沒有經營好，反倒落得一地雞毛，當(dāng)然也就賺不到錢瞭(le)。
來源：物流技術與應用
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