濟南物流公司：“集權”還是“分權”，供應鏈上的兩難抉
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-06-03 09:18:29
供應鏈(liàn)管理者經(jīng)常要面臨兩難的抉擇，“集權”和“分權”就是其中之一 。
例如 ，供應商由總部來管理 ，還(hái)是交由分公司各自決(jué)定？
總部管理可以集中採(cǎi)購，聚沙成塔、集腋成裘，提高談判籌碼，從而降低採(cǎi)購成本，但也不可避免地拉長瞭(le)溝(gōu)通的鏈路，增加瞭(le)溝(gōu)通的成本；分公司決策可以減少溝(gōu)通時間，建立快速敏捷反應機制，提高決策效率 ，從而爲市場競争赢得先機，但不可避免地削弱瞭(le)談判的籌碼，還有可能因爲管控不力而滋生腐敗(bài)。
兩種選擇，孰對(duì)孰錯(cuò)，孰優孰劣，各有千秋！
以汽車(chē)制造商通用、大衆 、豐田或IT産(chǎn)品制造商戴爾 、惠普、聯想等爲例，他們的供應商90%以上都由總部強控。從(cóng)供應商的尋源、準入，到供應商的考核 、發(fā)展，最後到供應商的退出，全流程都掌控在總部。他們以全球供應鏈的視野，制定全面的供應商管理策略，並(bìng)對供應商進行統一的調配和部署，充分調動和運用瞭(le)供應商的資源和能力，實現瞭(le)供應鏈的最優配置。而各下屬分公司 、各地工廠隻負責那些採(cǎi)購金額較小，影響不大，或者隻能本地採(cǎi)購(gòu)的少量原材料供應商的管理，總比重不會超過10%。
但是，與此相反的是：在工業品領(lǐng)域，如博世、丹納赫、美捷特、安費(fèi)諾等企業，他們的供應商大部分都是以事業部或工廠(chǎng)爲單位進行自主選擇、自主決策 。雖然總部也會在尋源方面提供一定的幫(bāng)助，在準入方面提出相應的規則 ，但決策權基本都掌握在各個獨(dú)立的業務單(dān)元手中。
一方面 ，兼並(bìng)拆分是這些工業品企業的常态，各個業務單元的産(chǎn)品差異度較大，業務單元的地域分布較廣，整合的受益以及難度都比較(jiào)大 ，因此形成瞭(le)總部弱管控、分公司強管控的管理形态；另一方面，工業品的客戶需求常常呈現出多品種 、小批量的特點 ，爲瞭(le)應對這些複雜度和差異化，分權的形式爲各個業務單(dān)元留出瞭(le)足夠的靈活度和運營彈(dàn)性，讓他們能夠及時響應客戶的多樣化需求。
因此，“集權”或是“分權”，並(bìng)沒有唯一的答案 ，關鍵在於(yú)客戶需求和供應市場的匹配程度 。
客戶需求的相似度越高，供應市場(chǎng)的成熟度越高 ，就越可以通過标準化的産(chǎn)品或标準化的流程來匹配供應和需求。這個(gè)時候，通過集權來獲得規(guī)模效應，其杠杆優勢就越明顯 。相反的 ，客戶需求的相似度越低，供應市場(chǎng)的成熟度越低，就隻能通過非标準化的流程或産(chǎn)品來匹配供應和需求 。此時，通過分權來獲得速度和彈性，其差異化優勢(shì)就越明顯(xiǎn) 。
有的人可能會質疑，豐田 、戴爾所採(cǎi)用的也是“定制化”、“個性化”的生産(chǎn)模式 ，其面對的客戶需求的差異化和複雜度也很高 ，爲什麽還能夠採用集權採購模式？其奧秘就在於(yú)他們實現瞭(le)所謂的“大規模定制化”模式。
這種模式将複雜度較高的“定制化”的工作放在瞭(le)整機或整車的組裝配置流程上，而對於(yú)生産所需要的原材料，依然是标準化的、通用化的爲主 。這同樣滿足瞭(le)我們前述的條件 ，即 ：客戶(hù)需求（這裏的客戶(hù)需求指的是組裝廠(chǎng)對原材料的需求）的相似度極高，供應市場(chǎng)（這裏的供應市場(chǎng)指的是上遊的零部件制造商）的成熟度極高 ，豐田和戴爾通過搭建所謂的“大規模定制”的流程和工廠(chǎng)，最終實現瞭(le)供應和需求的完美匹配，因此也适用於(yú)“集權”採(cǎi)購。
豐田 、戴爾的這種供應鏈設計方式，将複雜的工作留給瞭(le)自己，而把簡單的需求标準化後給到瞭(le)供應商，從(cóng)而大大降低瞭(le)供應鏈管理的複(fù)雜度。
但是，在很多場(chǎng)景下，我們很難将需求進行标準化轉換，無論是流程設計還是産(chǎn)品開發，都需要和供應商有十分緊密的、多維度的交互，在這種場(chǎng)景下，勢必需要更爲靈活的採(cǎi)購方式，分權模式也就更加适用 。雖然我們知道它有很多劣勢，尤其在成本方面，但成本並(bìng)不是供應鏈的唯一考核标準，很多場景下，客戶對於(yú)敏捷性和彈(dàn)性的要求可能更高 。
當然，“集權”或是“分權”策略並(bìng)不是永遠矛盾對立的。例如，我們可以對部分産品採(cǎi)用“集中採(cǎi)購”的模式，另一部分則採(cǎi)用“分散採(cǎi)購”的模式，根據不同的情境來調(diào)整這兩者的占比。再如，我們可以在總部採(cǎi)取“集中認證”、“總量談判”的方式獲得談判籌(chóu)碼，而在地區則採(cǎi)用“分散採(cǎi)購”的方式獲得足夠的靈活度。因此，對於(yú)有一定規模的企業來說，僅僅採(cǎi)用單一的解決方案未免過於(yú)簡單粗暴。
拓展開來，在供應鏈管理中，不隻是採(cǎi)購管理，其它例如計劃管理、生産(chǎn)管理、渠道管理、物流管理等同樣都面臨著(zhe)類似的“集權”或是“分權”的兩難抉擇。孰對孰錯，孰優孰劣，並(bìng)沒有唯一的答案，關鍵在於不同的情境下需求和供應的匹配情況。把兩難的抉擇變(biàn)成複(fù)合的解決方案，方能體現供應鏈架構師的水平高低！
來源：物流沙龍
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