濟南物流公司 ：新年伊始，供應鏈如何規劃？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-02-18 08:46:31
新年伊始 ，各位朋友的新年規(guī)劃做好瞭(le)嗎？
作爲供應鏈管理者 ，每年的歲末年初都是供應鏈架構(gòu)的絕佳時機 。這就好比剛(gāng)剛(gāng)過去的春節 ，家家戶戶都要裏裏外外、徹徹底底地來一次大掃除，将那些舊的 、壞的、不好用的物件一股腦都扔瞭(le)，然後採(cǎi)買添置些新物件、新衣裳，給自家屋子貼上窗花、貼上對(duì)聯、挂上紅燈(dēng)籠 。等到大年三十，一家人圍爐團聚，叙叙過(guò)去一年的酸甜苦辣，暢(chàng)想來年的願景目标，最後舉杯同祝新年幸福安康！
在這樣一個人人都熟悉的場(chǎng)景裏，每個家庭都不知不覺地完成瞭(le)三件重要的事情 ：年終複盤 、新年規劃、達成一緻！
供應鏈架構也不例外！新年伊始 ，供應鏈管理者需要抓住這個(gè)難得的機會推進並(bìng)完善企業的供應鏈架構，因爲這個(gè)時候公司上下都在回顧(gù)過往 ，都在規劃未來。有什麽想法 ，有什麽策略，這個(gè)時候提出來最容易被接受，也最容易拿到财務的預算。所以本期，我們就來談談如何做好2019年的規(guī)劃(huà)。
首先，我們得弄清楚供應鏈規(guī)劃(huà)的方向
供應鏈規劃的目标是什麽？銷量 、成本、效率 、服務、質量……哪一個是供應鏈部門來年應該(gāi)重點(diǎn)關注的目标？如果我們的規劃一上來就是圍繞某個(gè)具體的指标窮追猛打，那麽這個(gè)規劃再怎麽做都應該(gāi)不會有太好的結果。
作爲供應鏈架構(gòu)師，需要跳出現象看本質，站得高才能望得遠。這個(gè)高度首先必須與CEO的眼光高度一緻：公司的整體競争戰略目标是什麽？在過去的一年裏公司競争戰略達(dá)成的效果如何？供應鏈對戰略的支撐(chēng)程度如何？2019年公司戰略是否會有所調(diào)整？調(diào)整後對(duì)供應鏈部門有什麽新的要求？
産(chǎn)品、市場(chǎng)、供應鏈是企業成功的三大支柱（IT、财務、HR等則貫穿每個支柱），它們共同組成企業的二級戰略，並(bìng)共同支撐企業的一級戰略，即競争戰略。因此，作爲供應鏈架構師，必須參(cān)與到公司年度競争戰略的規劃會中，通過複盤過去一年裏供應鏈對(duì)公司競争戰略的貢獻和差距 ，從(cóng)供應鏈的角度對(duì)來年的規劃提出見解、觀(guān)點(diǎn)和方案。
需要注意的是，這些見解、觀點(diǎn)和方案未必會被公司戰略規劃會所全部採(cǎi)納，但是這個碰撞的過程極其重要，它會幫(bāng)助你判斷供應鏈的視角是否正確(què) ，幫(bāng)助你理解高層以及兄弟部門策略的差異，同時激發你思考和推演更有效力的方案。
這是一個從(cóng)下至上、從(cóng)上至下的縱向循環過程 ，經過幾輪的反複，最後會規劃出一個清晰的公司層(céng)級的競争戰略。而在這個過程中，供應鏈部門的負責人對於(yú)競争戰略的制定 、理解和支持是尤爲重要的，缺少瞭(le)這個(gè)環節 ，供應鏈的規劃就成瞭(le)無源之水、無根之木。
其次 ，我們(men)得明白如何建立清晰一緻(zhì)的策略
公司的競争戰略明確瞭(le)，並(bìng)不等於供應鏈的策略也同時明確瞭(le)，供應鏈管理者需要懂得如何将競争戰略拆解爲供應鏈的策略 。這一步看起來容易，但操作起來同樣十分複雜 。最容易産(chǎn)生的問題就是閉(bì)門造車，即供應鏈部門關(guān)起門來，根據自己的解讀(dú)制定供應鏈的策略和目标。
供應鏈的核心理念是協同 ，制定策略和目标的過(guò)程同樣也需要協同：與内部相關(guān)部門、外部供應商及合作夥伴一起讨論共創(chuàng)新一年的策略和目标。這是一個從(cóng)左到右、從(cóng)右到左的橫向循環過程，同樣需要幾輪的反複(fù) ，最後得出一個清晰的供應鏈層(céng)級的目标。
當(dāng)然，在這個過程中，供應鏈部門是整個橫向循環的主導(dǎo)，供應鏈團隊的專業水平和協同能力在這裏得以充分體現 。供應鏈管理從(cóng)本質上來說就是一個(gè)橫向的、端到端的、貫穿上下遊、貫穿内外的管理體系 。通過(guò)這個(gè)橫向的策略制定過(guò)程，可以集結供應鏈上的力量 ，統一供應鏈的意識，由此得出的策略就更容易在未來一年裏推動並(bìng)得到貫徹(chè)落實。
當然瞭(le)，在橫向的協同過程中，一定會出現由於(yú)目标不一緻所出現的沖突和碰撞，可能是内部不同部門的目标不一緻 ，也或許(xǔ)是外部合作夥(huǒ)伴的目标不一緻。
例如 ，某個(gè)重要的供應商希望2019年占據更大的市場(chǎng) ，而我們希望他們更加關注品質的提升；再如，财務部門希望縮減供應鏈開支，而我們則希望撥(bō)出一些資金重點投入供應鏈創(chuàng)新；還有，IT部門希望上一套更加智能的TMS系統 ，而我們則希望他們将重點(diǎn)放在完善SRM系統上……事實上，與其說這些是沖(chōng)突和碰撞，
倒不如說是機會(huì) 。因爲年初沒有展現出的沖(chōng)突，必定會(huì)成爲困擾你整年的troublemaker。
那麽，遇到這樣的問題該怎麽辦(bàn)？首先需要盡快回歸到競争戰略的層(céng)面重新審視各自的策略，看看誰的策略對於(yú)競争戰略的支撐更加清晰有力 。如果依舊無法達成一緻，則需要将問題上升至CEO層(céng)面進行協調。
當(dāng)然，在找CEO之前最好各自好好反思一下，不要輕易将問題和矛盾轉移到更高層(céng)去決策，這往往也是對於自身能力的一次考驗！
最後，我們得瞭(le)解策略和目标如何得以展開到子部門以及個(gè)人
供應鏈部門往往不是一個小部門，它可能包含計劃、採(cǎi)購、生産(chǎn)、物流、質量等相關子部門 。如果公司規模較大，還有可能存在集團供應鏈和地區供應鏈之間的複(fù)雜網絡關(guān)系。在這裏，同樣考驗供應鏈的協同能力。對於(yú)供應鏈内部的策略和目标形成過程，本質上類似前述公司和部門層(céng)面的策略目标形成方式。同樣需要經過縱向循環和橫向循環兩個(gè)過程。縱向循環解決的是從(cóng)部門策略到子部門策略目标的共識；橫向循環解決的是各子部門之間的策略目标的共識。由於(yú)過(guò)程類似，在此不做贅述。
從(cóng)競争戰略到供應鏈戰略，從(cóng)供應鏈戰略到協同策略，從(cóng)協同策略到供應鏈子部門策略，通過(guò)縱向和橫向循環(huán)，我們最終實現瞭(le)新一年的供應鏈策略和目标的制定。
看到這裏，許多讀(dú)者肯定會問，如此複雜的過程勢必會耗費大量的人力和時間。的確(què)如此，但是我們必須清楚地知道，這樣的過(guò)程是十分必要且十分有價值的。事實上，在一個(gè)高效協同的組織内部，年度策略的制定通常會形成一個固定的模式，它告訴我們什麽時間點(diǎn)應該(gāi)做什麽樣的事情，例如收集什麽信息，組織什麽層(céng)級的會議，形成什麽内容的決策等。當(dāng)模式形成後，我們隻要能夠踩住關鍵的時間節點，把我們對供應鏈架構(gòu)的想法、策略和方案在關(guān)鍵的時刻提出來，成功的概率往往是最高的。
當(dāng)然，對於(yú)那些還沒有形成類似的模式，或者流於(yú)表面形式的企業，我們看到的是：戰略會議泛泛而談，策略會(huì)議不痛不癢，目标制定不清不楚，最後(hòu)的結果可想而知。
新的一年，萬象更新，有想法有激情的供應鏈小夥伴們，大膽地提出你的創(chuàng)意，聰(cōng)明地設計你的方案，爲成功種下顆(kē)粒飽(bǎo)滿的種子吧！
來源 ：物流技術與應用
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