濟南物流公司 ：東航混改後推物流闆塊IPO，有哪些啓示？
發(fā)布者 ：振宇物流 發(fā)布時間(jiān)：2019-05-13 09:03:47
近年來，受市場(chǎng)競争 、體制機制等内外部環境的影響，國内傳統航空貨運公司的發展面臨著(zhe)巨大的生存壓力。重構發展模式 ，進行脫胎換骨的變(biàn)革—混合所有制改革 ，可以說是我國傳(chuán)統航空貨運業突破重圍，再造再生，進而實現全物流産(chǎn)業鏈一體化發(fā)展和持續健康發(fā)展的最有效路徑。
2019年3月，東航集團董事長劉紹勇透露，東航物流計劃於(yú)二季度向證監會提交IPO申報(bào)，希望在未來一年多能成功登陸A股市場(chǎng)。作爲民航領域混合所有制改革的“第一樣本”，東航物流IPO申報(bào)也許是推進混改最有效的方式。
其實，早在2013年11月，黨(dǎng)的十八屆三中全會就爲國有企業混合所有制改革指明瞭(le)方向，把混合所有制提到“我國基本經濟制度重要實現形式”的高度 。2015年 ，國務院發布瞭(le)《關於(yú)國有企業發展混合所有制經濟的意見》，包括民航在内的七大領域被圈定爲混改試點(diǎn)行業。自此，我國國有企業混改進入瞭(le)新的發展時期。
目前，全國範(fàn)圍内的國有企業混合所有制改革類型多樣化，包括：集團整體改革 ，如中國聯通；對(duì)國有企業新的發展闆塊進行混改，如中糧、中車(chē)等；民航領域的混改類型是針對(duì)企業二級闆塊——物流闆塊進行改革。國有三大航空企業物流混合所有制改革大幕也已經開啓，特别是東(dōng)航，已於(yú)2017年率先基本完成物流闆塊混改。
混改勢在必行
近年來 ，中國民航高速發展 ，旅客運輸量以年均超過10%的速度增長(zhǎng)，遠高於(yú)全球平均增長(zhǎng)水平 。相較於(yú)客運市場(chǎng)，航空貨運的發(fā)展成績則不夠亮眼。自2014年，貨郵運輸量一直維持6%左右的增速 ，與全球航空貨運業增速基本持平 。傳(chuán)統航空貨運企業發(fā)展舉步維艱 ，瓶頸凸顯 。
探究其原因 ，主要包含5個(gè)方面的因素 ：
航空貨運市場對外開放過早。2004年 ，中美兩國簽署的雙邊(biān)航空運輸協定，開辟瞭(le)我國航空貨運對外開放的新紀元。該(gāi)協定規定雙方航企可以在對(duì)方境内設立貨運樞紐（轉運中心），FedEx和UPS因此成爲最大的受益者，兩家企業分别在廣(guǎng)州和上海設立瞭(le)規模龐大的轉運中心，承運大量我國至第三國家的貨物 。彼時，我國貨運發展尚處於(yú)起步階段 ，國際競争能力較低 ，美國貨運巨頭大舉進入我國市場，蠶(cán)食原本屬於(yú)中國貨航的市場(chǎng)份額，導緻我國本土貨運航空業發展受到較大的遏制 。另外，我國與其他很多國家的雙邊(biān)運輸協定均規定兩國間貨運航權開放 。市場(chǎng)開放帶(dài)來的格局就是大量國外貨運航空企業執飛至我國境内的全貨運航班。目前，外航執飛至我國的全貨運航班每周超過1200班 ，尤其是在中國與北美 、大洋洲、中亞 、西亞和東(dōng)亞市場(chǎng)上，外航全貨運航班頻次明顯高於(yú)中國(guó)。
航空貨運市場(chǎng)化競争程度更高。近年來 ，快遞(dì)航空企業成爲航空物流快速發展的主力軍。順豐、圓通、郵政3家快遞(dì)航空企業運輸業務迅速擴展 ，2018年，上述3家企業貨郵運輸量分别同比增長(zhǎng)7.7%、1.5%和-8.3%（圓通和郵政航空2017年同比增長(zhǎng)達(dá)50.3%和50.9%），順豐航空貨運量最近5年平均增速更是超過30%。盡管2018年三大航仍然占據瞭(le)我國貨運市場57.64%的份額（相較於(yú)2017年下降1.97%），但快遞類航空企業市場份額(é)快速增長(zhǎng)，已由2014年的4%上升到2018年的9.38%。2018年，我國全貨機數量共158架（其中順豐、圓通、郵政3家企業分别爲50架、11架、26架，占總貨(huò)運機隊(duì)的55.06%），但隻是FedEx或UPS任一家航企貨(huò)機數量的25%左右 。顯然，我國傳(chuán)統貨運航空企業至今未形成大中小機型适配的貨機隊(duì)伍，國内貨郵多是依靠客機腹艙(cāng)載貨來完成的，貨郵運輸量增長(zhǎng)受到較大限制。
航空貨運戰略服務功能定位不清。此前，因國(guó)際競争能力不強 ，中國(guó)貨航的服務目标市場(chǎng)主要集中在國(guó)内市場(chǎng)上 ，航空貨物運輸的戰略功能定位未能與鐵路和公路運輸實現明顯差異化發展 。近年來，由於(yú)高速鐵路 、公路運輸的快速發(fā)展，航空貨運在短程運輸過(guò)程中的時效優勢明顯降低，運價較高和運量較小的劣勢卻被放大，導(dǎo)緻市場(chǎng)流失嚴重 ，國内航空貨運市場(chǎng)增速呈現下降态勢 。
航空貨運未形成全物流服務鏈條。在航空物流鏈中 ，我國(guó)傳(chuán)統航空貨運企業隻是提供運力，物流的攬貨與配送環節多由航空貨運代理企業承擔，貨站業務大多由機場承擔。伴随著(zhe)全球化電子商務産(chǎn)業的迅猛發展 ，物流産業逐步形成瞭(le)“大數據+現代倉(cāng)儲+落地配”的新型商業模式 ，單一企業的核心競争力正在向系統競争力、産業鏈競争力、生态圈競争力演變(biàn)，從而形成瞭(le)新型物流産業體系 。我國航空貨運全鏈條服務未能實現無縫銜接，生産(chǎn)效率大打折扣，在市場競争中處於(yú)劣勢 ，效益形勢嚴峻 ，傳統航空貨物運輸始終處於(yú)物流産(chǎn)業鏈收益微笑曲線的最底端。2017年 ，航空企業貨(huò)運平均噸(dūn)公裏收入爲1.59元 ，比上年增加0.27元（其中國(guó)内航線1.91元 ，國(guó)際航線1.43元，港澳台航線3.60元），貨(huò)運收入水平仍然較低 。
企業管理體制制約市場化發展步伐。國有航空貨運企業在發展過程中 ，由於(yú)曆史原因 ，形成瞭(le)管理層次較多、内部組織機構複(fù)雜和企業管理鏈條過長(zhǎng)的弊端。企業治理結構不完善 ，法人治理體系不健全，内部治理的各種規則沒有細化明確(què)。企業領導(dǎo)由集團上一級組織任命，享有行政級别，“政府化”色彩嚴重。員工利益未能與企業效益真正挂鈎，“能進不能出 、能上不能下”，導(dǎo)緻經營和管理效率低下，嚴重制約瞭(le)航空貨運企業的市場化發展 。
由於(yú)以上各種内外部環境的影響和制約，使得國内傳統航空貨運企業的發展面臨著(zhe)巨大的生存壓力，可說是舉步維艱。重構發(fā)展模式 ，進行脫胎換骨的變(biàn)革——混合所有制改革，将是我國航空物流業突破重圍 、再造再生、實現持續健康發(fā)展的最有效路徑(jìng)。
混改創新之路
困則思變(biàn)。開創(chuàng)航空物流混改創(chuàng)新之路，需要從“完善治理、強化激勵 、突出主業、提高效率”4個方面開展紮實的工作。
一是要完善治理結構(gòu) 。通過構(gòu)建以董事會爲中心的企業治理模式，形成各類資本優勢互補(bǔ)、股權結構(gòu)均衡有序、法人治理機構健全的管控體系，推動(dòng)形成各司其職 、各負其責、協調(diào)運轉 、有效制衡、科學決策的程序體系和治理機制。真正實現“去行政化”管理，建立規範(fàn)高效的現代化企業管控和運營制度，将傳(chuán)統航空貨運企業打造成符合物流産(chǎn)業生态圈的高端物流服務集成商，建設成爲能夠(gòu)比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流企業(yè)的“中國(guó)名片”。
二是要強化激勵機制。作爲企業運營的載體和執行者，人力資源無疑是航空企業生存和發(fā)展的核心要素。貨(huò)運企業要通過改革，建立長(zhǎng)效激勵機制，加大市場(chǎng)化選聘力度，健全完善企業公開招聘 、競争上崗、擇優錄用的制度和程序 。全面推行契約化管理，完善薪酬分配制度，健全差異化薪酬分配辦(bàn)法，通過(guò)職業經理人制度 、員工持股等方式，将企業業績和員工利益緊密挂鈎，激發(fā)企業内生動(dòng)力，促進高質量發(fā)展 。
三是要突出主業發(fā)展 。聚焦主業是企業發(fā)展的核心之路，精幹主業是企業市場(chǎng)制勝正道。航空物流企業要明確(què)發展戰略，強化航空物流的優勢和特色，突出主責、聚焦主業，通過混改整合 ，優化産(chǎn)業布局，打造以航空運輸爲引領的多元融合的産(chǎn)業鏈條服務體系，實現做強 、做優、做大。要集中資源、集中力量，堅(jiān)持不懈地在民航核心主業中深耕細作、精雕細刻，創出一流産(chǎn)品 、一流服務和一流品牌 ，才能赢得市場(chǎng) 、赢得未來
。
四是要提高運營效率。增強活力、提高效率是國(guó)企改革的中心任務 。通過(guò)混合所有制改革，航空物流企業要真正實現資本運營的優質高效和保值增值 ，促進物流産(chǎn)業的提質增效和轉型升級，激發員工的創(chuàng)新活力和工作效率，提升企業(yè)的盈利能力和核心競(jìng)争力。
東(dōng)航物流通過積極地探索與實踐，爲我國航空物流企業開展混改提供瞭(le)可借鑒的豐富經驗。2012年，東(dōng)航率先将旗下的原中國貨運航空與其他地面業務進行整合，組建瞭(le)東(dōng)方航空物流有限公司，将其定位爲“空中到地面的一體化物流航空運輸服務商”，建立向價值鏈、服務鏈兩端延伸的全鏈條服務體系 。通過(guò)一系列變(biàn)革，東航物流已經初步具備(bèi)瞭(le)地面綜合服務能力、高端專業物流解決方案能力、跨境電商物流能力、快速供應鏈平台運營能力等。2014年至今，東航物流實現瞭(le)持續盈利 。因爲轉型發展亮點突出，生産(chǎn)經營持續向好，東航物流被確(què)定爲民航領域首家混改試點(diǎn)企業 。
東航集團通過剝(bō)離貨運業務、股權轉讓、引入戰略投資者等一系列舉措，實現瞭(le)戰略協同和借力發展，打造瞭(le)中國(guó)航空物流企業的全新模式。
此次混改呈現(xiàn)三大亮點(diǎn) ：
第一個亮點(diǎn)是東(dōng)航集團放棄50%的絕對控股權，隻占45%的股比來推進整個物流闆塊混改，這是央企混改中第一家放棄絕對(duì)控股權的國(guó)有企業；
第二個亮點(diǎn)是在員工持股比例上，東航物流突破瞭(le)其他國企混改中員工持股一般不超過8%的上限；
第三個亮點(diǎn)是員工“脫馬甲”，所有員工脫離國企身份，形成市場(chǎng)化的管理、用工、考核和薪酬分配機制。
其他兩大國(guó)有航空企業——國(guó)航和南航的混合所有制改革正積極地推進。2018年8月，國(guó)航宣布剝(bō)離貨運業務，将所持有的國(guó)貨航51%的股權轉讓給(gěi)中國(guó)航空資本控股有限責任公司，爲民營資本入局混改鋪路，此舉意味著(zhe)中航集團的貨運混改已經正式啓動(dòng)。同年10月，南航集團宣布正式組建南方航空貨運物流有限公司，通過整合南航集團旗下相關貨機及腹艙(cāng)運力、貨站及機坪保障、國際物流等相關資源，開展市場(chǎng)化運營 。
變革中的思考
航企物流混改這一實踐是前所未有的體制機制創(chuàng)新和運營模式的變(biàn)革，在推進過程中需要重點聚焦落實“四大關切”。
一是以提升企業盈利能力爲核心關(guān)切，在完成國有航空貨運企業混改的同時要確(què)保其經濟效益的穩步提升。
以東(dōng)航爲例，物流版塊混改成效已經初步顯現，2017年營業收入和利潤分别爲78億元和9億元，同比增長(zhǎng)31.7%和72.8%；2018年營業收入和利潤(rùn)同比增長(zhǎng)37.12%、36.4%。
二是引入戰略協同、業務匹配度高的投資機構和投資人是混改成功的基礎(chǔ) 。隻有通過優勢互補(bǔ)的聯合，借力建設全物流服務集成體系，形成全物流産(chǎn)業鏈布局結構 。東航引入普洛斯與德邦快遞(dì)兩家企業無疑與東航物流現有業務高度匹配。德邦快遞(dì)和東(dōng)航聯手，可以實現“地網”與“天網”的融合；普洛斯将與東(dōng)航在航空物流園領(lǐng)域加深合作，助力東(dōng)航打造成爲航空物流地面服務綜合提供商。
三是重構科學合理的管控機制是提升企業高效運營、健康發展的動(dòng)力和保障。目前，東(dōng)航物流組建全新的股東(dōng)會和董事會，其中董事會由9人組成，東(dōng)航集團隻占5席，有效避免決策中國(guó)有資本“一言堂”的局面。
四是通過建立符合社會主義市場(chǎng)經濟要求的中長(zhǎng)期激勵機制，激發員工積極性和企業内生動力。
對於(yú)企業而言，完成混改遠不是終點，而是創(chuàng)新發展再出發的新起點。“後混改”時期還需要航空物流人投入巨大的努力和艱苦的奮鬥(dòu)。首先，要以混改爲契機進一步開展綜合性改革，切實完善機制，加強改革聯動(dòng)，放大改革乘數效應，更深更徹(chè)底地推進企業内部機制再造。其次，加快民營資本和國(guó)有資本的深度融合與合作，“央企的實(shí)力＋民企的活力＝企業競(jìng)争力”。
國有航空貨運企業具有信用、資源和資産(chǎn)等優勢，民營快遞企業具有效率、技術和創(chuàng)新等優勢。雙方混改合作聯姻後，要迅速提升網絡效率與規(guī)模水平，盡快打開流量變(biàn)現的價值空間，真正實現“地網+天網”的融合。最後，文化融合是關鍵。建設心融相合的團隊(duì)，是企業核心競争力的根本保障之一。要協調(diào)解決混改企業的文化差異與沖(chōng)突，實現有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價值創(chuàng)造1+1>2”的效應。
來源：物流時代周刊
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